Các lý thuyết về Động lực và Lãnh đạo Tình huống. Chúng bổ sung cho nhau để tạo thành một chủ đề chung về cách nhà quản lý tạo động lực cho nhân viên bằng cách hỗ trợ họ đạt mục tiêu cá nhân và tổ chức.
A. Lý thuyết Đường dẫn-Mục tiêu (Path-Goal Theory)
Là một mô hình lãnh đạo tình huống, tập trung vào cách thức mà hành vi của nhà lãnh đạo ảnh hưởng đến động lực, sự thỏa mãn và hiệu suất của cấp dưới.
Lý thuyết này được phát triển chủ yếu bởi Robert House vào những năm 1970, dựa trên Lý thuyết Kỳ vọng (Expectancy Theory) của Victor Vroom.
Mục đích chính của nhà lãnh đạo theo lý thuyết này là:
- Xác định mục tiêu rõ ràng cho cấp dưới.
- Làm rõ “đường dẫn” để đạt được các mục tiêu đó.
- Loại bỏ các trở ngại trên đường đi.
- Cung cấp sự hỗ trợ và phần thưởng xứng đáng khi mục tiêu được hoàn thành.
Nguyên tắc cơ bản là nhà lãnh đạo cần linh hoạt điều chỉnh phong cách lãnh đạo của mình để phù hợp với các đặc điểm của cấp dưới (như nhu cầu, kinh nghiệm, khả năng) và môi trường làm việc (như tính chất công việc, hệ thống quyền hạn).
1. Các phong cách Lãnh đạo
Lý thuyết Đường dẫn-Mục tiêu xác định bốn phong cách lãnh đạo chủ yếu mà một nhà lãnh đạo có thể áp dụng:
- Chỉ đạo (Directive): Nhà lãnh đạo cung cấp hướng dẫn cụ thể, đặt ra các tiêu chuẩn hiệu suất, lịch trình công việc và giải thích rõ ràng những gì được kỳ vọng.
- Hỗ trợ (Supportive): Nhà lãnh đạo quan tâm đến nhu cầu và phúc lợi của cấp dưới, tạo ra một môi trường làm việc thân thiện, dễ chịu và thể hiện sự quan tâm đến trạng thái tâm lý của họ.
- Tham gia (Participative): Nhà lãnh đạo mời gọi và sử dụng các ý kiến đóng góp của cấp dưới trước khi đưa ra quyết định.
- Định hướng Thành tựu (Achievement-Oriented): Nhà lãnh đạo đặt ra các mục tiêu đầy thách thức, kỳ vọng hiệu suất cao nhất từ cấp dưới và thể hiện sự tin tưởng vào khả năng của họ.
2. Các yếu tố tình huống
Để trở thành một nhà lãnh đạo hiệu quả, bạn cần phải biết khi nào và làm thế nào để sử dụng mỗi phong cách trên, dựa trên hai loại biến số tình huống sau:
| Biến số Tình huống | Mô tả |
| Đặc điểm Cấp dưới | a. Nhu cầu liên kết: Mức độ cần được hỗ trợ. b. Sở thích cấu trúc: Mức độ cần sự rõ ràng trong công việc. c. Khả năng/Kinh nghiệm: Mức độ tự tin và kỹ năng. |
| Đặc điểm Môi trường | a. Cấu trúc nhiệm vụ: Công việc rõ ràng hay mơ hồ. b. Hệ thống quyền hạn: Quy tắc và thủ tục tổ chức. c. Nhóm làm việc: Mức độ hỗ trợ từ đồng nghiệp. |
Ví dụ:
- Nếu nhiệm vụ mơ hồ hoặc phức tạp, nhà lãnh đạo nên sử dụng phong cách Chỉ đạo để cung cấp cấu trúc và sự rõ ràng.
- Nếu nhiệm vụ lặp đi lặp lại hoặc khó chịu, phong cách Hỗ trợ sẽ giúp tăng sự hài lòng và giảm căng thẳng.
- Nếu cấp dưới có khả năng cao nhưng cần động lực, phong cách Định hướng Thành tựu sẽ phù hợp.
B. Lý thuyết Kỳ vọng (Expectancy Theory)
Là một mô hình nổi tiếng về động lực làm việc, tập trung vào quá trình nhận thức của cá nhân khi lựa chọn giữa các hành vi thay thế.
Lý thuyết này cho rằng một người sẽ được thúc đẩy để hành động theo một cách nào đó dựa trên kỳ vọng của họ về việc hành động đó sẽ dẫn đến một kết quả mong muốn và kết quả đó có giá trị như thế nào đối với họ.
Công thức của Lý thuyết Kỳ vọng thường được biểu diễn như sau:
Động lực (Motivation)=E × I × V
Trong đó, có ba yếu tố chính ảnh hưởng đến động lực:
1. Kỳ vọng (Expectancy – E)
Đây là niềm tin của cá nhân rằng nỗ lực (effort) của họ sẽ dẫn đến hiệu suất (performance) thành công.
- Định nghĩa: Xác suất mà nỗ lực làm việc ở một mức độ cụ thể sẽ đạt được mục tiêu công việc.
- Ví dụ: Nếu tôi tin rằng việc làm thêm 10 giờ mỗi tuần (nỗ lực) chắc chắn sẽ giúp tôi hoàn thành dự án đúng hạn (hiệu suất), thì E sẽ cao (gần 1.0). Ngược lại, nếu tôi thấy nhiệm vụ là bất khả thi, E sẽ thấp (gần 0).
2. Phương tiện (Instrumentality – I)
Đây là niềm tin của cá nhân rằng hiệu suất (performance) thành công sẽ dẫn đến phần thưởng (outcome).
- Định nghĩa: Xác suất mà việc đạt được hiệu suất công việc sẽ dẫn đến một kết quả mong muốn (như tiền thưởng, thăng tiến, sự công nhận).
- Ví dụ: Nếu tôi tin rằng việc hoàn thành dự án đúng hạn (hiệu suất) chắc chắn sẽ dẫn đến việc tôi được thăng chức (phần thưởng), thì I sẽ cao. Ngược lại, nếu phần thưởng phụ thuộc vào nhiều yếu tố khác ngoài hiệu suất của tôi, I sẽ thấp.
3. Hóa trị/Giá trị (Valence – V)
Đây là giá trị hay mức độ hấp dẫn mà cá nhân đặt vào phần thưởng hoặc kết quả.
- Định nghĩa: Mức độ mà một cá nhân mong muốn kết quả (phần thưởng) mà họ sẽ nhận được.
- Ví dụ: Nếu việc thăng chức (phần thưởng) là vô cùng quan trọng đối với tôi, V sẽ cao (dương). Nếu tôi không quan tâm đến thăng chức, V sẽ bằng 0. Nếu phần thưởng là một kết quả không mong muốn (ví dụ: bị chuyển sang một bộ phận tồi tệ), V sẽ âm.
Kết luận về Động lực
Lý thuyết Kỳ vọng cho rằng động lực chỉ tồn tại khi cả ba yếu tố (E,I,V) đều cao và dương.
- Nếu bất kỳ yếu tố nào (E,I, hoặc V) gần bằng không (0), động lực cũng sẽ bằng không.
- Ví dụ: Nếu tôi tin rằng dù cố gắng đến mấy cũng không thể đạt được hiệu suất (E = 0), tôi sẽ không có động lực.
- Ví dụ: Nếu tôi tin rằng hiệu suất tốt sẽ không dẫn đến phần thưởng (I = 0), tôi sẽ không có động lực.
- Ví dụ: Nếu tôi đạt được phần thưởng, nhưng phần thưởng đó không có giá trị gì đối với tôi (V = 0), tôi cũng sẽ không có động lực.
C. Chủ điểm chung:
| Lý thuyết | Năm Hình thành | Trọng tâm | Vai trò chính của Nhà lãnh đạo | Ghi Chú |
|---|---|---|---|---|
| Lý thuyết Kỳ vọng (Expectancy Theory) Victor Vroom | 1964 | Giải thích động lực từ góc độ nhận thức cá nhân (Individual Motivation). | Đảm bảo nhân viên thấy được mối liên hệ rõ ràng giữa: Nỗ lực | Được trình bày chi tiết trong cuốn sách “Work and Motivation”. |
| Lý thuyết Đường dẫn-Mục tiêu (Path-Goal Theory) Robert J. House | 1971 | Áp dụng lãnh đạo để tác động đến động lực (Leadership Application). | Chọn phong cách lãnh đạo phù hợp với tình huống để làm rõ đường dẫn và cung cấp hỗ trợ để tối đa hóa | Được công bố trong bài báo “A Path-Goal Theory of Leader Effectiveness” trên tạp chí Administrative Science Quarterly. (Lý thuyết này chịu ảnh hưởng lớn từ Lý thuyết Kỳ vọng của Vroom). Export to Sheets |
- Lý thuyết Kỳ vọng giải thích tại sao nhân viên có động lực (do niềm tin của họ vào
),
- Lý thuyết Đường dẫn-Mục tiêu cung cấp cho nhà lãnh đạo một khuôn khổ hành động về cách thức để củng cố những niềm tin đó.
Ví dụ: Dự án phát triển sản Phẩm mới
Hãy xem xét tình huống một Trưởng phòng Dự án (Nhà lãnh đạo) đang giao việc cho một Kỹ sư phần mềm (Cấp dưới) với một nhiệm vụ khó khăn.
| Yếu tố Động lực/Tình huống | Vấn đề ban đầu (Động lực thấp) | Nhà lãnh đạo áp dụng Lý thuyết Đường dẫn-Mục tiêu như thế nào? |
| Kỳ vọng (E): Tôi có làm được không? | Kỹ sư lo lắng: “Tôi chưa từng làm công nghệ này. Tôi sợ không kịp (E thấp).“ | ➡️ Áp dụng phong cách Chỉ đạo (Directive): Nhà lãnh đạo cung cấp hướng dẫn chi tiết, chia nhỏ nhiệm vụ thành các cột mốc nhỏ, giới thiệu mentor. (Củng cố E: Làm cho nhiệm vụ trở nên khả thi). |
| Phương tiện (I): Tôi làm tốt thì được gì? | Kỹ sư nghi ngờ: “Kể cả tôi hoàn thành, không chắc công ty có thưởng/thăng chức không, vì sếp tôi không có quyền quyết định (I thấp).“ | ➡️ Áp dụng phong cách Định hướng Thành tựu (Achievement-Oriented): Nhà lãnh đạo cam kết và nêu rõ phần thưởng (thưởng nóng, cơ hội lãnh đạo dự án tiếp theo) và trình bày rõ kế hoạch đề xuất lên cấp trên. (Củng cố I: Làm cho hiệu suất dẫn đến phần thưởng). |
| Hóa trị (V): Phần thưởng đó có ý nghĩa với tôi không? | Kỹ sư thấy phần thưởng không hấp dẫn: “Tôi không cần tiền thưởng, tôi chỉ muốn ít áp lực hơn và được học thêm.” (V thấp đối với tiền thưởng). | ➡️ Áp dụng phong cách Hỗ trợ (Supportive) & Tham gia (Participative): Nhà lãnh đạo tìm hiểu nhu cầu của kỹ sư và thay đổi phần thưởng (hoặc bổ sung) bằng cách đề xuất: 1) Cho phép tham gia khóa đào tạo chuyên sâu (V cao), 2) Giảm tải công việc hành chính (Hỗ trợ). (Củng cố V: Làm cho phần thưởng phù hợp với nhu cầu cá nhân). |
| Kết quả tổng thể | Kỹ sư có Động lực Thấp (E×I×V≈0 | Kỹ sư có Động lực Cao vì |