Viktor .E Frankl luôn tin rằng con người được thúc đẩy bởi một thứ gọi là “khát vọng tìm ra ý nghĩa sống”. Ông cho rằng cuộc sống có thể có ý nghĩa ngay cả trong những hoàn cảnh khốn khổ nhất, và động lực sống đến từ việc khám phá ra ý nghĩa đó. Frankl viết: "Có những nguồn lực có thể tước đoạt tất cả của con người, trừ một thứ: sự tự do cuối cùng của họ – tự do lựa chọn thái độ trước bất kỳ hoàn cảnh nào của cuộc đời." Viktor .E Frankl Quan điểm này dựa trên những khổ đau mà ông từng trải qua và thái độ muốn tìm ra ý nghĩa sống trong những khổ đau ấy. Frankl tin rằng khi không còn cách nào để thay đổi hoàn cảnh, chúng ta buộc phải thay đổi chính mình. Thuật ngữ “logos” trong tiếng Hy Lạp nghĩa là “ý nghĩa”, và “liệu pháp ý nghĩa” (logotherapy) giúp bệnh nhân tìm ra ý nghĩa riêng trong cuộc sống của mình. Frankl đã đưa ra một cái nhìn tổng quan về lý thuyết này trong cuốn sách “Đi tìm lẽ sống”. Frankl tin rằng học thuyết và liệu pháp của ông dựa vào ba tính chất cốt lõi: 1. Mỗi người luôn có một tâm tính lành mạnh. 2. Tập trung vào khai sáng nguồn năng lượng bên trong ở những người xung quanh và hỗ trợ họ phát huy nguồn năng lượng ấy. 3. Cuộc sống đem đến mục đích và ý nghĩa nhưng không phải lúc nào cũng tràn ngập viên mãn và hạnh phúc. Liệu pháp ý nghĩa cho rằng ý nghĩa của cuộc sống có thể được khám phá theo ba cách: 1. Bằng cách tạo ra một thứ gì hoặc làm một việc gì đó. 2. Bằng cách trải nghiệm một điều gì đó hoặc gặp gỡ một ai đó. 3. Bằng thái độ khi đối diện với những khó khăn không thể tránh khỏi. Một ví dụ điển hình là cuộc gặp mặt giữa Frankl và một bác sĩ đa khoa lớn tuổi đang phải vật lộn với trầm cảm sau sự ra đi của người vợ. Frankl giúp ông nhận ra rằng mục đích sống của ông lúc này chính là chịu những tổn thương thay vợ nếu ông là người ra đi trước. Liệu pháp ý nghĩa bao gồm sáu giả thiết cơ bản: 1. Thể xác, tâm trí và tinh thần: Con người là thực thể bao gồm thể xác (soma), tâm trí (psyche), và tinh thần (noos). Frankl chỉ ra rằng tinh thần mới thể hiện được bản chất của chúng ta, dù lý thuyết này không dựa trên tôn giáo hay thần học. 2. Cuộc sống luôn có ý nghĩa trong mọi hoàn cảnh: Frankl tin vào ý nghĩa của cuộc sống trong bất kỳ hoàn cảnh nào, kể cả khi khốn cùng nhất. 3. Con người có khát vọng ý nghĩa: Liệu pháp ý nghĩa chỉ ra rằng khát vọng tìm ra ý nghĩa của cuộc đời là nguồn động lực mạnh mẽ nhất. 4. Tự do trong tìm kiếm ý nghĩa: Mỗi cá nhân có quyền tự do chọn lựa cách đạt được khát vọng khám phá lẽ sống. 5. Khoảnh khắc ý nghĩa: Các quyết định trong cuộc sống phải đáp ứng các yêu cầu của đời sống theo những cách phù hợp với giá trị xã hội và lương tâm cá nhân. 6. Mỗi cá nhân là duy nhất: Mỗi cá nhân là độc nhất vô nhị và không thể thay thế. Frankl tin rằng khổ đau có thể biến thành thành tựu và cơ hội để thay đổi bản thân theo hướng tích cực hơn. Liệu pháp này giúp sử dụng hiệu quả hơn nguồn năng lượng bên trong để chống chọi với nghịch cảnh. Frankl thường giải thích các khái niệm này thông qua trải nghiệm cá nhân trong các cuốn sách của mình. Trong liệu pháp ý nghĩa, ba kỹ thuật được sử dụng: 1. Tránh phản tỉnh: Giúp một người thôi tập trung vào bản thân và hướng sự chú ý vào người khác. 2. Ý định nghịch lý: Làm cho một người mong muốn điều họ lo sợ xảy ra, giúp giảm nỗi sợ hãi. 3. Đối thoại Socrates: Dẫn dắt người bệnh tự tìm ra ý nghĩa thật sự của những gì mình nói thông qua các câu hỏi của nhà trị liệu. Frankl không tránh khỏi chỉ trích. Một số người cho rằng ông chỉ sử dụng trải nghiệm cá nhân ở trại tập trung để quảng bá liệu pháp này. Năm 1961, nhà tâm lý học Rollo May cho rằng liệu pháp ý nghĩa áp đặt các hướng giải quyết sẵn cho bệnh nhân, làm họ thụ động. Dù vậy, nhiều ý kiến cho rằng vấn đề này có thể là do cách Frankl thực hiện liệu pháp hơn là bản chất của liệu pháp ý nghĩa. Hơn 1700 bài báo về liệu pháp ý nghĩa đã được xuất bản. Một đánh giá có hệ thống vào năm 2016 phát hiện ra những mối tương quan và tác động của liệu pháp ý nghĩa trong nhiều trường hợp: - Mối tương quan giữa sự tồn tại của ý nghĩa, tìm kiếm ý nghĩa, sự thỏa mãn và hạnh phúc trong cuộc sống. - Người mắc rối loạn tâm lý khó tìm thấy ý nghĩa sống hơn người bình thường. - Tìm kiếm ý nghĩa và sự tồn tại của ý nghĩa giúp tăng khả năng chống chọi. - Mối tương quan giữa ý nghĩa sống và suy nghĩ tự sát của bệnh nhân ung thư. - Hiệu quả của liệu pháp ý nghĩa trong điều trị trầm cảm ở trẻ em và hội chứng kiệt sức vì công việc. Áp dụng liệu pháp ý nghĩa vào đời sống bao gồm các cách thức sau: - Sáng tạo một thứ gì đó, như hoạt động nghệ thuật. - Phát triển các mối quan hệ. - Khám phá mục đích đằng sau những đau thương. - Hiểu rằng cuộc sống vốn dĩ không công bằng. - Tự do tìm kiếm ý nghĩa trong cuộc sống. - Hướng sự tập trung vào những người xung quanh. - Chấp nhận điều tồi tệ nhất để giảm bớt cảm giác nặng nề. Cám ơn bạn vì đã đọc đến đây. Bạn có thể mua sách "Đi tìm lẽ sống" để trải nghiệm thêm góc nhìn của bản thân về nội dung của sách. (English: Man's Search For Meaning, Viktor Emil Frankl)

Hai rào cản lớn nhất cản trở việc ra quyết định sáng suốt và hiệu quả là cái tôi (ego) và điểm mù (blind spots) của bạn. Khi kết hợp lại, chúng tạo ra một bức tường vô hình, gây khó khăn cho việc bạn nhìn nhận một cách khách quan sự thật về bản thân và hoàn cảnh hiện tại. Điều này làm giảm khả năng bạn đưa ra những quyết định tốt nhất có thể, đặc biệt là khi cần tận dụng tối đa trí tuệ và kinh nghiệm của người khác. Nếu bạn có thể hiểu rõ cơ chế hoạt động của bộ não con người, bạn sẽ lý giải được tại sao những rào cản này lại tồn tại và từ đó, bạn có thể điều chỉnh hành vi của mình để đạt được sự hạnh phúc, hiệu suất cao hơn, và khả năng tương tác xã hội tốt hơn. Khi đề cập đến "rào cản cái tôi" của bạn, chúng ta đang nói về những cơ chế phòng thủ tâm lý tiềm ẩn. Đây là những cơ chế tự động khiến bạn khó khăn trong việc chấp nhận lỗi lầm, thiếu sót và điểm yếu của bản thân. Những nhu cầu và nỗi sợ sâu kín nhất của con người như nhu cầu được yêu thương và nỗi sợ bị bỏ rơi, nhu cầu sinh tồn và nỗi sợ thất bại, nhu cầu được coi trọng và nỗi sợ bị xem thường, đều nằm sâu trong những phần nguyên thủy của bộ não, đặc biệt là tuyến hạch hạnh nhân (amygdala). Đây là những cấu trúc nhỏ nằm trong thùy thái dương, đóng vai trò then chốt trong việc xử lý cảm xúc. Vì những khu vực này của não hoạt động ở mức độ tiềm thức, không thể tiếp cận trực tiếp bằng nhận thức có ý thức, nên gần như không thể hiểu được chúng thực sự mong muốn điều gì và cách chúng điều khiển hành vi của bạn. Chúng có xu hướng đơn giản hóa mọi thứ một cách thái quá và phản ứng hoàn toàn theo bản năng. Chúng khao khát sự khen ngợi, tán dương và coi sự chỉ trích như một cuộc tấn công cá nhân, ngay cả khi các phần não cấp cao hơn của bạn hiểu rằng những lời phê bình mang tính xây dựng là có lợi. Chính những cơ chế này khiến bạn trở nên phòng thủ, đặc biệt là khi khả năng hoặc năng lực của bản thân bị đặt dấu hỏi. Cùng lúc đó, nhận thức cấp cao hơn, nơi cư ngụ của lý trí và logic, nằm ở vỏ não mới (neocortex), cụ thể là vỏ não trước trán (prefrontal cortex). Đây là phần tạo nên sự khác biệt rõ rệt nhất của con người so với các loài khác; về mặt tỷ lệ, nó lớn hơn đáng kể ở con người. Đây là nơi bạn trải nghiệm nhận thức có ý thức về việc ra quyết định (thường được gọi là "chức năng điều hành"), cũng như khả năng áp dụng logic và lý luận phức tạp. Cuộc chiến này giống như câu chuyện về Dr. Jekyll và Mr. Hyde, nhưng trong phiên bản này, con người cấp cao hơn của bạn (lý trí) thường không hoàn toàn nhận thức được sự tồn tại và ảnh hưởng của con người cấp thấp hơn (cảm xúc/bản năng). Xung đột nội tâm này là một hiện tượng phổ quát. Nếu bạn đủ tinh ý, bạn sẽ thực sự có thể quan sát thấy các phần khác nhau của bộ não đang tranh cãi với nhau. Ví dụ, khi một người "tự giận bản thân mình," đó chính là lúc vỏ não trước trán đang đấu tranh chống lại tuyến hạch hạnh nhân (hoặc các phần thấp hơn khác của não). Khi ai đó tự hỏi, "Tại sao mình lại để bản thân ăn hết cả chiếc bánh đó?" câu trả lời chính là: "Bởi vì phiên bản cấp thấp hơn, bản năng của bạn đã chiến thắng phiên bản cấp cao hơn, biết suy nghĩ của bạn." Một khi bạn nắm rõ cách a) con người logic/có ý thức và b) con người cảm xúc/tiềm thức của bạn đấu tranh với nhau, bạn có thể hình dung ra sự hỗn loạn xảy ra khi "hai con người trong bạn" đối diện với người khác và "hai con người trong họ." Đó là một mớ bòng bong. Những bản ngã cấp thấp này hoạt động như những con chó tấn công, chúng muốn chiến đấu, muốn bảo vệ, ngay cả khi bản ngã cấp cao muốn tìm kiếm giải pháp hoặc sự thật. Sự phức tạp nằm ở chỗ bạn và những người bạn đang đối phó thường không hề biết rằng những "con thú" cấp thấp này tồn tại, chứ đừng nói đến việc chúng đang cố gắng chiếm quyền kiểm soát hành vi của mọi người. Hãy xem điều gì thường xảy ra khi ai đó không đồng ý với bạn và yêu cầu bạn giải thích suy nghĩ của mình. Vì bạn được lập trình để coi những lời chỉ trích, phản biện như một sự tấn công, thay vì cố gắng hiểu quan điểm của họ, bạn sẽ cố gắng bảo vệ quan điểm của mình, tự chứng minh rằng mình đúng. Thật bi kịch khi ngay cả những người thông minh nhất cũng thường hành xử theo cách này. Để đạt được hiệu quả, bạn tuyệt đối không được để nhu cầu được đúng trở nên quan trọng hơn nhu cầu tìm ra sự thật. Nếu bạn quá tự hào về những gì mình đã biết hoặc về khả năng của mình trong một lĩnh vực nào đó, bạn sẽ học được ít hơn, đưa ra các quyết định kém chất lượng hơn và không bao giờ phát huy hết tiềm năng thực sự của mình. Bên cạnh rào cản cái tôi, bạn (và mọi người khác) đều sở hữu những điểm mù (blind spots), những lĩnh vực mà cách suy nghĩ bẩm sinh của bạn cản trở khả năng bạn nhìn nhận sự việc một cách chính xác. Tương tự như việc chúng ta có phạm vi khác nhau trong việc nghe âm thanh cao hay nhìn nhận màu sắc, chúng ta cũng có phạm vi khác nhau trong việc nhận thức và hiểu mọi thứ. Mỗi người nhìn nhận sự việc theo một bộ lọc riêng. Ví dụ, một số người tự nhiên nhìn thấy bức tranh toàn cảnh lớn nhưng dễ bỏ qua các chi tiết nhỏ, trong khi những người khác lại tập trung vào chi tiết nhưng không thể thấy được tổng thể. Có người suy nghĩ theo hướng tuyến tính, tuần tự, trong khi người khác lại tư duy phi tuyến tính, kết nối ngẫu nhiên và còn vô số sự khác biệt khác. Theo lẽ tự nhiên, con người không thể đánh giá cao những gì họ không thể nhìn thấy hoặc hiểu được. Một người không có khả năng nhận diện các mẫu hình và tổng hợp thông tin sẽ không bao giờ biết được cảm giác nhìn thấy các mẫu hình và tổng hợp là như thế nào, giống như một người mù màu không thể biết cảm giác nhìn thấy màu sắc. Những khác biệt trong cách bộ não chúng ta hoạt động lại ít rõ ràng hơn nhiều so với sự khác biệt về thể chất. Người mù màu cuối cùng cũng sẽ nhận ra khuyết tật của mình, trong khi hầu hết mọi người chưa bao giờ thấy hay hiểu được những cách mà lối suy nghĩ của họ đang khiến họ trở nên "mù lòa." Để mọi chuyện khó khăn hơn, chúng ta không thích nhìn nhận bản thân hoặc người khác có những điểm mù, mặc dù tất cả chúng ta đều có. Khi bạn chỉ ra điểm yếu về tâm lý của ai đó, phản ứng họ nhận được thường tương đương với việc bạn chỉ ra một điểm yếu về thể chất. Nếu bạn giống như hầu hết mọi người, bạn không hề biết người khác nhìn nhận mọi việc ra sao và không giỏi trong việc tìm hiểu họ đang nghĩ gì, bởi vì bạn quá bận rộn với việc nói cho họ biết điều mà chính bạn nghĩ là đúng. Nói cách khác, bạn có một tư duy khép kín (closed-mindedness); bạn tự đưa ra phán đoán quá nhiều. Sự khép kín này phải trả một cái giá vô cùng đắt. Nó khiến bạn bỏ lỡ đủ loại cơ hội tuyệt vời và những mối nguy hiểm tiềm ẩn mà người khác có thể đang cố gắng chỉ ra cho bạn và nó ngăn chặn những lời chỉ trích có thể mang tính xây dựng và thậm chí cứu sống bạn. Kết quả cuối cùng của hai rào cản này là các bên trong một cuộc tranh cãi thường vẫn tin rằng mình đúng và thường sẽ tức giận với nhau. Điều này hoàn toàn phi lý và dẫn đến việc ra quyết định không tối ưu. Rốt cuộc, khi hai người đưa ra kết luận trái ngược nhau, chắc chắn có người đã sai. Bạn chẳng nên muốn chắc chắn rằng người đó không phải là bạn sao? Sự thất bại trong việc tận dụng suy nghĩ của người khác không chỉ xảy ra khi có bất đồng; nó còn xảy ra khi mọi người gặp phải các vấn đề mà họ đang cố gắng giải quyết. Khi cố gắng tìm ra giải pháp, hầu hết mọi người thường "quay cuồng" trong chính suy nghĩ hạn hẹp của mình thay vì sẵn sàng tiếp nhận tất cả những ý tưởng tuyệt vời có sẵn từ xung quanh. Kết quả là, họ liên tục tiến về phía những gì họ nhìn thấy (tức là những hiểu biết của họ) và liên tục va phải những gì họ mù quáng (tức là điểm mù của họ), cho đến khi những va chạm đau đớn đó buộc họ phải thích nghi. Những người thành công trong việc thích nghi làm điều đó bằng cách a) dạy bộ não của họ hoạt động theo cách không tự nhiên (chẳng hạn như người sáng tạo học cách trở nên có tổ chức thông qua kỷ luật và luyện tập kiên trì). b) sử dụng các cơ chế bù đắp (chẳng hạn như sử dụng các nhắc nhở được lập trình sẵn). c) dựa vào sự giúp đỡ của người khác, người mạnh ở nơi họ yếu. Sự khác biệt trong cách suy nghĩ có thể mang tính cộng sinh và bổ sung lẫn nhau thay vì gây gián đoạn hay xung đột. Ví dụ, cách suy nghĩ theo hướng bên (lateral thinking) thường thấy ở những người sáng tạo có thể khiến họ trở nên kém đáng tin cậy trong các chi tiết, trong khi những người suy nghĩ theo hướng tuyến tính thì thường đáng tin cậy hơn. Một số người cảm xúc hơn trong khi người khác lý trí hơn, và còn nhiều ví dụ khác. Không một cá nhân nào trong số này có thể thành công trong bất kỳ dự án phức tạp nào nếu không có sự giúp đỡ của những người có điểm mạnh bổ sung, lấp đầy khuyết điểm của họ. Aristotle định nghĩa bi kịch: Là kết cục thảm khốc xuất phát từ một sai sót chết người của con người, một sai sót mà nếu được khắc phục, lẽ ra sẽ dẫn đến một kết quả tuyệt vời. Theo ý kiến của Ray Dalio: Hai rào cản này "cái tôi và những điểm mù" chính là những sai sót chí mạng giữ cho những người thông minh, chăm chỉ không thể phát huy hết tiềm năng của mình. Bạn có muốn học cách vượt qua chúng không? Bạn hoàn toàn có thể làm được; ai cũng có thể.

Đầu tháng 2/2026 mình bắt đầu ý tưởng triển khai dự án Sổ Tay 2O. 2O là viết tắt của Operations & Objectives: hay còn còn gọi là Vận hành & Mục Tiêu. Trong giai đoạn đi làm điều mình làm tốt nhất : 1. Xây dựng mục tiêu. 2. Kiến trúc khung vận hành tổng thể theo mục tiêu 3. Chuyển đổi tầm nhìn thành ngôn ngữ mục tiêu. 4. Điều phối thông tin và vận hành luồng hệ thống đúng với mục tiêu 5. Thực thi và giám sát quy trình triển khai mục tiêu. Hướng tiếp cận: từ khi mình đọc tác phẩm của Get a Grip: Gino Wickman và Mike Paton về câu chuyện kinh doanh viết về EOS viết tắt của chữ Entrepreneurial Operating System (mình không đọc sách Siêu Tăng Trưởng đang có tại Việt Nam), và điều thú vị là đầu sách này là mình tự dịch lại từ bản tiếng Anh sang tiếng Việt và đọc. Vì cũng không có điều kiện để mua bản gốc (mặc dù muốn đọc cả bản gốc) thì trong đầu mình có suy nghĩ rất nhiều về những gì bộ công cụ này có thể ứng dụng , không phải nó giải quyết mọi thứ trong một công ty, cũng không phải nó gọng gàng hơn những khung công cụ mình từng biết theo chuyên ngành "Quản trị" nhưng đây là một bộ công cụ đi liền chữ "Liên kết + Đơn giản". Đặt vấn đề: Không phải startup nào cũng có đủ tiền (nguồn lực) để thuê 01 người tích hợp theo tiêu chuẩn EOS hoặc học thành 01 Intergrator được cấp chứng chỉ EOS chính thức. Vậy nếu nhu cầu các startup vẫn cần về hệ thống vận hành để phát triển và mở rộng thì đó chính là lúc cần 01 bộ khung hoàn chỉnh nhât từ Tầm nhìn để tạo Lực kéo cho cả công ty. Từ trong sách, dựa theo P/C/P & Niches thì mình viết ra đúng với điều mình nghĩ trong đầu và theo đúng năng lực của mình làm tốt nhất trong công việc là "Điều hướng thông tin - Biến nó thành Hệ thống - Không cần chạy quy trình phức tạp - Đưa sản phẩm xuất hiện theo mục tiêu" Passion và Cause: Mình đọc Get a Grip và không thể dừng lại việc hình dung "đưa công cụ ra thực tế" về bộ công cụ được sử dụng trong sách về câu chuyện của doanh nghiệp, không phải vì sách quá hay, mà vì đây là thứ startup Việt Nam đang cần mà chưa ai làm cho họ tiếp cận được. Niches: Sổ tay 2O chuyển đổi các khái niệm quản trị thành công cụ vận hành thực tiễn dành cho startup 10–50 người muốn công ty chạy được mà không cần CEO ôm hết mọi thứ. Biến thứ mình nghĩ - năng lực mình học để triển khai nó: 1. Hiểu: bản thân mình không code nhưng mình đủ năng lực để hiểu 1 luồng của software development nó nên diễn ra ở mức

Động lực thúc đẩy đòi hỏi con người phải nhìn thấy mối quan hệ giữa hành vi của họ với kết quả mà họ khao khát, đó là phương tiện và là sự gắn kết cho phép con người nhìn thấy những mối quan hệ hành vi kết quả đó. Phương tiện có thể được tạo ra ở cấp độ hệ thống kinh tế, ở cấp độ một tổ chức và ở cấp độ tương tác giữa hai cá nhân như cha mẹ và con cái. Nếu con người không tin rằng hành vi của họ sẽ dẫn đến thứ gì đó mà họ mong cầu, dù sự thiếu hụt phương tiện là lỗi của hệ thống, tổ chức, hay cá nhân ở địa vị cao hơn, thì họ sẽ không có động lực. Người ta không tin rằng làm việc hiệu quả sẽ dẫn đến những kết quả có ý nghĩa, vậy nên họ đã thể hiện rất ít những hành vi hiệu quả. Tính hiệu quả là quan trọng nhất và những phần thưởng từ bên ngoài, được trao để khiến cho con người làm việc hiệu quả. Sự liên kết giữa hành vi và những phần thưởng từ bên ngoài là một phần hấp nhất của hệ thống và nó cư ngụ trong tâm trí của hầu hết các cá nhân. Hệ thống có những chỗ thiếu hiệu quả và có người đã phải dùng đến cách thao túng hệ thống, nhưng các phương tiện vẫn ở đó, và theo như nhà kinh tế học Hồng Kông Henry Woo thì chúng đã dẫn đến việc sử dụng vốn con người, đặc biệt hiệu quả khi so với tình trạng tương đối thiếu hụt phương tiện trong những nền kinh tế kế hoạch hóa tập trung. Sự kiểm soát vốn liên quan đến việc sử dụng các phương tiện để tạo áp lực, buộc con người phải cư xử theo những cách cụ thể nào đó, là một dạng thức của động lực, và những phương tiện như phần thưởng ngoại tại sẽ cho phép sự kiểm soát trở thành một chiến lược thúc đẩy hiệu suất tương đối thành công. Nhưng vấn đề là sự kiểm soát về căn bản gây nhiều hệ quả tiêu cực cho con người, các bậc phụ huynh có năng lực nhất sẽ sử dụng những chiến lược về phần thưởng theo cách không kiểm soát con cái và kết quả thu được khá tích cực. Điều này cũng đúng với các nhà quản lý, giáo viên, huấn luyện viên. Chẳng hạn, ở các công ty sớm nhận thức được vấn đề này, nhà quản lý hiểu rõ tầm quan trọng của động lực nội tại, do đó, họ thiết kế ra nhiều công việc thú vị hơn và trao cho nhân viên cơ hội tham gia vào các quyết định. Tức là, họ sẽ cho nhân viên lựa chọn, để hoạt động có hiệu quả, có thể trở thành sự thỏa mãn từ bên trong. Đồng thời, họ không phụ thuộc vào sự tiên lượng và phần thưởng bên ngoài để thúc đẩy hành vi, mai sử dụng phần thưởng đơn thuần như một phương tiện để công nhận thành quả. Sự tiên lượng về phần thưởng bên ngoài tồn tại trong những công ty như vậy theo nghĩa con người phải thể hiện bản thân một cách hiệu quả mới giữ được công việc và thăng tiến, nhưng sự tiên lượng đó không được nhấn mạnh như là phương tiện kiểm soát. Điều này cũng cực kỳ quan trọng ở cấp độ hoạch định chính sách. Khi những người đưa quyết định hiểu rằng con người có thể được thúc đẩy bằng cách tự chủ hay bị kiểm soát, và rằng các hệ thống, tổ chức và cá nhân có thể thúc đẩy động lực theo những cách khuyến khích tự chủ hay kiểm soát, thì họ mới có thể tạo ra những chính sách hướng đến khuyến khích sự tự chủ hơn là kiểm soát hành vi. Đương nhiên, việc thiếu vắng động lực đến từ việc thiếu những tiên lượng phần thưởng hiệu quả tồn tại ở cấp độ liên cá nhân, cũng như ở cấp độ hệ thống, và nó đã ảnh hưởng đến tất cả mọi người. Để nguồn động lực từ bên ngoài hoạt động như một nhân tố thúc đẩy, ta cần phải làm rõ xem những hành vi nào được mong đợi, với những kết quả nào sẽ sinh ra từ những hành vi mang tính công cụ đó. James Cornell và Ellen Skinner, trong chương trình động lực cho nhân loại (Human Motivation) tại Đại học Rochester, đã tóm tắt các luận điểm này rằng con người cần có cả các chiến lược và khả năng đạt được kết quả mà họ khao khát. Việc cảm thấy bản thân có đủ năng lực là điều quan trọng cho cả động lực ngoại tại lận nội tại. Dù cho hành vi có là phương tiện để mang lại những kết quả từ bên ngoài như tiền thưởng và sự thăng tiến, hay những kết quả ở bên trong như niềm vui của công việc và cảm giác thành tựu cá nhân, thì người ta vẫn phải cảm thấy mình có đủ năng lực cho các hành vi mang tính phương tiện để đạt được kết quả mong muốn. Những tiên lượng phần thưởng bên ngoài thường định rõ các yêu cầu về mặt năng lực, nói cách khác, con người ở địa vị cao hơn thường đòi hỏi chất lượng làm việc ở một mức độ nào đó để tạo ra những kết quả bên ngoài. Các phần thưởng liên kết với động lực nội tại là cảm giác của niềm vui và thành tụ sinh ra khi một người được tự do tham gia vào các hoạt động mục tiêu. Do đó, cảm thấy có đủ năng lực trong một công việc là khía cạnh quan trọng để có ngửi thấy thoải mãn từ bên trong. Cảm giác bản thân đang làm việc hiệu quả khiến ta hài lòng theo cách riêng của nó, và thậm chí có thể đại diện cho nỗ lực đầu tiên của mục sự nghiệp trọn đời. Người ta nhận ra rằng càng đặt tâm sức vào công việc, họ càng trở nên giỏi hơn. Nhờ đó, họ cũng sẽ trải nghiệm sự thỏa mãn bên trong nhiều hơn. Dẫn chứng: Có một "người viết lại" gần như là huyền thoại ở một tờ nhật báo lớn ("người viết lại" là một phóng viên làm việc ở tòa soạn, truyện viết lại các thông tin vô ngủ tinh trong nhiều lĩnh vực khác nhau gửi về để thành câu chuyện hoàn chỉnh). Anh bạn này rất giỏi trong công việc đó và thấy hài lòng với nó đến mức không có hứng thú với bất kỳ công việc nào khác. Anh ta không ngại làm thêm giờ, anh ta dường như say sưa trong nhịp điệu kỳ lạ của công việc anh làm, Chơi cờ với bạn bè của mình một chút là đã hối hả lao đến chỗ máy tính để gõ nghe một câu chuyện khi thông tin về một trận hỏa hoạn hay động đất khủng khiếp nào đó bất ngờ ấp đến. Bất kỳ câu chuyện nào anh ta được sao cũng đều trở nên nguyên sơ và sáng sủa. Tất nhiên, coing ty đã đánh giá tài năng của anh cao đến mức họ muốn thăng chức cho anh thành một biên tập viên được trả lương cao, và cất nhắc anh lên những công việc quan trọng hơn nữa. Nhưng anh là một người viết lại! anh thích sự thử thách và hào hứng của nó, và anh thích cảm giác thành tựu mà công việc ưu tú đó mang lại. Anh đã từ chối sự đề bạt ngay cả khi xếp đến gặp và yêu cầu anh chấp nhận. Nhà tâm lý học nhân cách Robert White Đã viết một bài báo khác thuyết phục về "Khái niệm năng lực", trong đó ông lập luận rằng con người quá khát khao cảm giác mình có đủ năng lực hay có khả năng xử lý môi trường của họ, đến mức năng lực có thể xem là một nhu cầu cơ bản của con người. Điều này rõ ràng là đúng với anh bạn làm nghề viết lại. Lý thuyết của White đã đặt ra vấn đề rằng có một nhu cầu tâm lý quan trọng thứ hai, trên cả sự tự chủ, nằm bên dưới hành vi được thúc đẩy từ bên trong. Con người, được thúc đẩy bởi nhu cầu được cảm thấy mình có đủ năng lực, có thể tham gia vào nhiều hoạt động khác nhau chỉ để mở rộng cảm giác thành tụ của riêng họ. Ví dụ: Tình hiếu kỷ ở trẻ em, động lực nội tại thúc đẩy chúng học hỏi, ở một mức độ đáng kể, có thể quy vào nhu cầu cảm thấy mình có sức ảnh hưởng hoặc có đủ năng lực trong việc đương đầu với thế giới của chúng. Tất cả những điều này không phải vô tổ chức theo nghĩa tiêu cực là bọn trẻ bị bỏ mặc hay tự do làm gì cũng được. Ngược lại, các giáo viên luôn chú ý hướng dẫn, khuyến khích bọn trẻ suy ngẩm về việc chúng đang làm với những đứa trẻ lớn luôn làm gương cho các em nhỏ hơn noi theo. Dĩ nhiên, các bé nhỏ nhất cảm thấy thôi thúc bởi khao khát muốn làm được, muốn hoàn thành nhiệm vụ và học hỏi, bởi nhu cầu cảm thấy mình có đủ năng lực, và chúng được dẫn dắt bởi những người lớn quan tâm đến sự phát triển của trẻ em. Ở những đứa trẻ này, người ta nhìn thấy động lực nội tại đầy hân hoan trong mọi việc chúng làm, xu hướng khám phá và trải nghiệm, khao khát tìm kiếm cái mới, và nhu cầu cảm thấy mình có đủ năng lực là một nguồn năng lượng quan trọng. Cảm giác mình có đủ năng lực khi ai đó đảm nhận một công việc và gặp được những thách thức tối ưu, dưới góc nhìn riêng của họ. Thách thức tối ưu chính là khái niệm then chốt ở đây, làm được điều gì dễ dàng một cách tầm thường không giúp bạn thấy mình có năng lực, bởi vì cảm giác mình có sức ảnh hưởng chỉ tự nhiên sinh ra khi người ta cố gắng hướng đến thành tựu. Nếu thực sự có một nhu cầu bẩm sinh về năng lực, thì cảm giác của việc thấy mình có đủ năng lực sẽ tác động đến động lực nội tại của con người. Việc năng lực nhận thức được có liên quan đến động lực nội tại, trực tiếp dẫn đến một loạt vấn đề quan trọng về việc phản hồi cho người khác. Chẳng hạn, khen ngợi màn thể hiện có giúp ích gì cho động lực nội tại của con người không? Khi khen ngợi là một phần thưởng từ bên ngoài, nhưng nó khác với những loại phần thưởng khác. Nó không hữu hình như tiền bạc và không được đề nghị ngay từ đầu, và bạn sẽ không bao giờ nghe ai đó nói rằng "Tôi sẽ khen ngợi bạn nếu bạn làm thế này thế kia". Dẫu sao thì sự khen ngợi vẫn được sử dụng làm phần thưởng một cách rộng rãi và các chuyên gia thường khuyến khích dùng lời khen như một yếu tố thúc đẩy ở chỗ làm, ở nhà, trường học và trong cuộc sống hằng ngày. Người ta nghĩ rằng nó hiệu quả, họ cho rằng nếu khen ngợi ai đó vì một cử chỉ xứng đáng, thì lời khen ngợi sẽ khiến người đó cảm thấy vui vẻ hơn, và nhiều khả năng họ sẽ thực hiện lại hành vi đáng mong đợi đắng một lần nữa. Giữa thập niên 1970, và một trong những quan điểm thúc bách nhất vào thời điểm đó, Dù tất nhiên ngày nay nó đã khá quen thuộc, là những rằng nữ giới và nam giới đã được xã hội hóa khác nhau như thế nào xuyên suốt thời thơ ấu. Con trai mong đợi sẽ phiêu lưu mạo hiểm hơn so với con gái, con trai được mong đợi sẽ tập trung vào thành công, còn con gái tập trung và sự nhị cảm liên cá nhân. khi sử dụng lời khen, bạn buộc phải cẩn trọng với những Ý hướng của riêng mình. Bạn có đang khen ngợi để cố gắng bắt người đó làm nhiều hơn. Có phải bạn đang cố kiểm soát người khác một cách khôn khéo. Với những lời khen, phần thưởng, với những giới hạn, nếu muốn sử dụng chúng mà không gây xói mòn động lực nội tại, bạn phải dùng hết tâm trí để giảm thiểu ngôn ngữ mang tính kiểm soát, phong cách mang tính kiểm soát, cũng như các kế hoạch kiểm soát hành vi của người khác. Khi tạo ra những buổi cảnh liên cá nhân mang tính kiểm soát cao, chúng ta đã làm xói mòn khao khát tự nhiên lại cảm thấy bản thân có năng lực. Nhiều nhà tâm lý học xã hội và lâm sàng ngày nay đã nói đến khái niệm năng lực được nhận thức (perceived competence), Như nhà tâm lý học Albert Bandura của đại học Stanford. họ đồng thuận rằng cảm giác quan trọng của việc thấy mình hiệu quả là cần thiết cho động lực ở cấp độ cao, nhưng họ không nhận ra rằng động lực được nhận thức phải kèm theo trải nghiệm tự chủ thì mới có được kết quả tích cực nhất. Khi con người nâng cao năng lực trong việc đối mặt với bản thân và thế giới của họ, và càng tự chủ trong việc đó, họ sẽ càng làm việc hiệu quả hơn và thể hiện cảm giác hạnh phúc to lớn hơn. Nhưng nâng cao năng lực thôi thì chưa đủ, là một con tốt có năng lực, làm việc hiệu quả, nhưng nếu không cảm thấy bản thân thật sự có ý chí tự do Và được tự quyết với hoạt động sở trường của mình thì sẽ không thể thúc đẩy động lực nội tại và hạnh phúc nói chung. tất nhiên, trường hợp tệ nhất là thiếu cả năng lực được nhận thức và sự tự chủ được nhận thức, dễ dẫn đến tình trạng đau khổ như trầm cảm, một trạng thái thiếu động lực gây nên tuyệt vọng, thậm chí cả cái chết. Nhưng năng lực được nhận thức mà không đi kèm sự tự chủ được nhận thức thì cũng thể hiện những tác động tiêu cực. Trên thực tế, khi người lớn khuyến khích tự chủ, họ hầu như sẽ đặt ra những thử thách tối u, bởi vì khuyến khích tự chủ bao gồm hiểu được vị thế, Điểm nhìn của người khác. Khi có người làm được vậy, họ sẽ hiểu điều gì là tối ưu cho người khác. Đặt ra cho người khác những thử thách để họ cảm nhận được năng lực và sự tự chủ của bản thân sẽ giúp tạo ra nhiều động lực, hạnh phúc và sức sống hơn. Sự tự chủ là nhiên liệu cho sự trưởng thành và khỏe mạnh, bởi vì nó cho phép con người thấy được họ đang là chính mình, là những tố khởi xướng hành động của chính họ. Năng lực được nhận thức, hay quyền làm chủ, mà không có sự tự chủ được nhận thức là chưa đủ, bởi vì một con rối có năng lực sẽ không nuôi dưỡng được nhưng tính. Với năng lực kiểu như vậy, bản chất của sự sống sẽ biến mất. Nếu phản hồi tích cực có thể có khả năng gây hại cho động lực và thể hiện vì làm giảm đi sự tự chủ được nhận thức, vậy còn trường hợp phản hồi tiêu cực thì sao? Đương nhiên, câu trả lời rất rõ ràng: nó còn gây ra thảm họa hơn nhiều. Để thúc đẩy sự thể hiện và giải quyết vấn đề tối ưu, con người cần phải được thúc đẩy từ bên trong. Như chúng ta đã thấy, nó bắt đầu bằng những phương tiện, với những người hiểu rõ cách làm sao để đạt được kết quả mong muốn, và với những người cảm thấy mình có đủ năng lực thực hiện các hoạt động mang tính công cụ đó. Và rồi nó sẽ được nuôi dưỡng bởi các bối cảnh liên cá nhân khuyến khích sự tự chủ của con người. Với những thành phần quan trọng này, người ta sẽ có khả năng tự đặt ra các mục tiêu của riêng họ, phát triển những tiêu chuẩn của riêng họ, giám sát sự tiến bộ của họ, và đạt được những mục tiêu không chỉ có lợi cho bản thân mà còn cho nhóm hay tổ chức mà họ thuộc về.

Bản tổng hợp dựa trên sách đã đọc - đã tổng hợp lại và ghi chú lại để sau này tiếp tục nghiên cứu về tư duy hệ thống và tổ chức học tập của Peter Senge. Đây là một cuốn sách khá hay về Tư duy hệ thống vì từ này dùng khá nhiều khi mọi người trao đổi nhưng khi được minh hoạ qua "trò chơi beer" thì lại là cách tiếp cận rất hệ thống. Cuốn sách này cũng nhắc đến một trong những phương pháp bậc thang trong tư duy của Chris Argyris khá hay trong việc phản tư và luôn đặt câu hỏi cho những gì mình đang "tự nhận" là đúng. Đồng thời cũng sử dụng cách diễn đạt về độ đàn hồi giữa Tầm nhìn và hiện tại rất hay theo ý tưởng của Robert Fritz. - Cốt lõi: Giới thiệu khái niệm "Tổ chức học tập" – nơi con người liên tục mở rộng năng lực để tạo ra kết quả họ thực sự khao khát. - 5 Nguyên lý thành phần: 1. Suy nghĩ hệ thống (Systems Thinking): Nguyên lý thứ 5, nền tảng kết hợp 4 nguyên lý còn lại. 2. Hoàn thiện bản thân (Personal Mastery): Nền tảng tinh thần, học tập suốt đời. 3. Mô hình tư duy (Mental Models): Gạt bỏ định kiến, soi rọi giả định ngầm định. 4. Xây dựng tầm nhìn chung (Building Shared Vision): Tạo sự cam kết tự nguyện thay vì tuân thủ. 5. Học tập đội nhóm (Team Learning): Đơn vị học tập cơ bản, biến trí tuệ cá nhân thành trí tuệ tập thể qua "đối thoại" (Dialogue). - Thông điệp: Thế giới không được tạo ra từ các phần rời rạc; muốn thay đổi hệ thống cần tìm ra điểm "đòn bẩy". Nhận diện 7 rào cản tâm lý và cấu trúc ngăn cản sự phát triển: 1. "Tôi là vị trí của tôi": Chỉ tập trung vào chuyên môn hẹp, bỏ qua tổng thể. 2. "Kẻ thù ở bên ngoài": Đổ lỗi cho các yếu tố ngoại cảnh khi có sự cố. 3. Ảo tưởng về việc nhận trách nhiệm: Nhầm lẫn giữa "phản ứng quyết liệt" với "chủ động thực sự". 4. Đóng khung vào các sự kiện: Chỉ nhìn thấy các biến động ngắn hạn, bỏ qua các tiến trình chậm. 5. Truyện ngụ ngôn con ếch bị nấu chín: Không nhận ra những hiểm họa hình thành dần dần. 6. Ảo tưởng học tập từ kinh nghiệm: Không thể học nếu hệ quả của hành động nằm xa về thời gian và không gian. 7. Huyền thoại về đội ngũ quản lý: Đội ngũ giỏi che giấu sự bất đồng để duy trì vẻ đoàn kết giả tạo. - Trò chơi bia (The Beer Game): Một mô phỏng kinh điển chứng minh rằng cấu trúc chi phối hành vi. - Bài học: Khủng hoảng (thiếu hàng/thừa hàng) phát sinh từ chính thiết kế của hệ thống (sự trễ nhịp thông tin, phản ứng thái quá) chứ không phải do lỗi cá nhân hay khách hàng. - Giải pháp: Tái xác định tầm ảnh hưởng, hiểu rằng hành động của mình tác động đến người khác và ngược lại. Đưa ra các quy luật phản trực giác của hệ thống: 1. Giải pháp hôm nay là vấn đề của ngày mai. 2. Càng cố gắng đẩy, hệ thống càng phản kháng mạnh. 3. Kết quả thường tốt trước khi trở nên xấu đi. 4. Lối thoát dễ dàng thường dẫn ngược lại vấn đề cũ. 5. Liệu pháp có thể tệ hơn căn bệnh (lệ thuộc vào giải pháp triệu chứng). 6. Nhanh hơn thường là chậm hơn. 7. Nguyên nhân và hậu quả không gần nhau về thời gian và không gian. 8. Thay đổi nhỏ tạo kết quả lớn (điểm đòn bẩy). 9. Có thể đạt được cả hai mục tiêu đối nghịch nếu nhìn theo tiến trình. 10. Chia đôi con voi không tạo ra hai con voi nhỏ (tính toàn vẹn). 11. Không có sự đổ lỗi. - Metanoia: Sự thay đổi tâm trí – từ nhìn nhận các phần rời rạc sang nhìn nhận các mối tương quan (interrelationships). - Phản hồi (Feedback): - Vòng lặp tăng cường (Reinforcing): Tạo ra sự phát triển hoặc suy sụp bùng nổ (hiệu ứng quả cầu tuyết). - Vòng lặp cân bằng (Balancing): Giữ hệ thống ổn định hướng tới mục tiêu (như vòi nước sen). - Sự trễ nhịp (Delays): Điểm mấu chốt gây ra sự mất ổn định nếu không được nhận diện. Công cụ nhận diện các khuôn mẫu lặp lại trong quản trị: - Nguyên mẫu 1: Giới hạn của tăng trưởng: Thành công ban đầu tạo ra những hệ quả phụ làm chậm hoặc đảo ngược sự phát triển. Đòn bẩy: Đừng thúc đẩy tăng trưởng, hãy xóa bỏ nhân tố giới hạn. - Nguyên mẫu 2: Hoán đổi gánh nặng: Sử dụng giải pháp triệu chứng (cắt giảm chi phí, thuê chuyên gia) làm yếu đi năng lực giải quyết vấn đề nền tảng. Đòn bẩy: Tập trung vào giải pháp căn bản, giảm dần sự lệ thuộc vào giải pháp tình thế. --- 1. Chiến lược "Đòn bẩy" (Leverage): Không nỗ lực dàn trải. Tìm kiếm những thay đổi nhỏ, định hướng đúng vào cấu trúc nền tảng để tạo ra kết quả lớn và bền vững. 2. Cấu trúc chi phối hành vi (Structure over Events): Ngừng tìm kiếm "thủ phạm" để đổ lỗi. Hãy thiết kế lại các chính sách vận hành và luồng thông tin để hệ thống tự tạo ra hành vi tích cực. 3. Metanoia - Học tập là sự tái tạo: Định nghĩa lại việc học không phải là thu thập thông tin, mà là quá trình thay đổi tâm thế để nhận ra cách mình tạo ra thực tại và cách thay đổi nó. 4. Quản trị sự trễ nhịp (Managing Delays): Kiên nhẫn là một năng lực chiến lược. Hiểu rõ sự trễ nhịp giữa hành động và kết quả để tránh các phản ứng thái quá làm gãy đổ hệ thống. 5. Tư duy vòng lặp (Circular Causality): Thay thế tư duy nhân quả đường thẳng (A gây ra B) bằng tư duy vòng tròn. Mọi tác động đều vừa là nguyên nhân, vừa là kết quả. 6. Đơn vị học tập là Đội nhóm: Chiến lược tổ chức phải tập trung vào khả năng "Đối thoại" (Dialogue) của các nhóm làm việc. Trí tuệ tập thể mới là lợi thế cạnh tranh khó sao chép nhất. 7. Cân bằng giữa tăng trưởng và giới hạn: Nhận diện sớm các rào cản (văn hóa, nguồn lực, quản lý) ngay khi đang thành công để chuẩn bị cho giai đoạn bão hòa, thay vì cố thúc ép tăng trưởng bằng mọi giá. 8. Hợp nhất 5 nguyên lý: Suy nghĩ hệ thống là chất keo kết dính Tầm nhìn chung, Mô hình tư duy, Hoàn thiện bản thân và Học tập đội nhóm thành một thể thống nhất, ngăn chặn các "mốt" quản trị nhất thời. 9. Vượt qua "Ảo tưởng kinh nghiệm": Nhận thức rằng những bài học kinh nghiệm trực tiếp thường chỉ giải quyết được các vấn đề đơn giản. Với hệ thống phức tạp, cần mô phỏng và tư duy cấu trúc để thấy hệ quả dài hạn. 10. Lãnh đạo là Người thiết kế: Vai trò của nhà lãnh đạo không phải là người ra lệnh hay "anh hùng" cứu hỏa, mà là người thiết kế các tiến trình học tập và cấu trúc hệ thống để tổ chức tự vận hành và thích nghi.

Tác phẩm "Managing" của Henry Mintzberg là một lộ trình tái định nghĩa nghề quản lý, đi từ bản chất thực hành đến việc sống chung với các nghịch lý trong một thế giới hỗn loạn. - Chương 1: Quản lý là một môn Thực hành (Practice): Bác bỏ việc coi quản lý là khoa học thuần túy hay nghề nghiệp chuẩn hóa. Quản lý hiệu quả nằm ở trọng tâm tam giác: Nghệ thuật (tầm nhìn), Kỹ xảo (kinh nghiệm) và Khoa học (phân tích). Lãnh đạo chỉ là một phần của quản lý; tách rời chúng là sai lầm. - Chương 2: Động lực và Thực tế: Đối diện với nhịp độ dồn dập, các hoạt động ngắn gọn, rời rạc và ưu tiên thông tin truyền miệng. Nhà quản lý không ngồi suy ngẫm biệt lập mà học hỏi ngay trong dòng chảy hành động. - Chương 3: Mô hình Quản lý 3 Phương diện: Khung xương vận hành gồm: (1) Thông tin (Giao tiếp & Kiểm soát), (2) Con người (Lãnh đạo & Liên kết), (3) Hành động (Thực hiện & Thỏa thuận). Hiệu quả đến từ việc "tung hứng" linh hoạt các vai trò này. - Chương 4: Muôn mặt Quản lý: Khẳng định tính đa dạng của bối cảnh. Không có "công thức tối ưu", phong cách quản lý phải thích ứng với dạng tổ chức (máy móc, chuyên nghiệp, dự án...) và cấp bậc cụ thể. - Chương 5: Những vấn đề hóc búa (Conundrums): Thừa nhận các nghịch lý không thể tránh khỏi như: Hội chứng hời hợt vs. Chất lượng sâu; Mê cung phân tích vs. Tổng hợp thực tế; Kiểm soát vs. Tự do. Quản lý là nghệ thuật sống chung và điều hòa các mâu thuẫn này. - Chương 6: Quản lý Hiệu quả & Tự nhiên: Hiệu quả không nằm ở cá nhân siêu nhân mà ở Sự phù hợp (Fit). 5 sợi chỉ năng lực (Suy xét, Phân tích, Từng trải, Hợp tác, Tiên phong) phải được dệt thành một tấm thảm đồng nhất. Cuối cùng, quản lý cần quay về bản chất nhân văn, coi tổ chức là một Cộng đồng (Community) thay vì nấc thang quyền lực. Kết luận: Quản lý hiệu quả là quá trình tổng hợp liên tục giữa suy xét và hành động, giữa thông tin cứng và trực giác mềm, nhằm tạo ra sự ổn định trong khi vẫn thúc đẩy thay đổi tự nhiên. --- - Khái niệm lãnh đạo vs. quản lý? - Đúc kết: Không phân tách rạch ròi. Lãnh đạo là một vai trò trong quản lý. Lãnh đạo mà không quản lý = hời hợt; Quản lý mà không lãnh đạo = khô khan, thiếu hồn. - Quan điểm tách bạch? - Đúc kết: Là sai lầm và lỗi thời. Việc coi lãnh đạo là "cao quý" còn quản lý là "tầm thường" sẽ hạ thấp giá trị của cả hai hoạt động. - Định nghĩa quản lý vĩ mô (Macro-managing)? - Đúc kết: Tình trạng nhà quản lý biệt lập trong "tháp ngà", xa rời thực tế, dẫn đến "tê liệt trí óc" do chỉ tiếp nhận thông tin hời hợt, đã qua xử lý. - Quan điểm Matsushita? - Đúc kết: "Sự vụ lớn hay nhỏ đều là công việc của tôi". Nhà quản lý phải bao quát cả chiến lược và bản chất hệ thống; không được ủy thác hoàn toàn việc thực hành. - Khái niệm quyền lãnh đạo? - Đúc kết: Phải giành lấy thông qua hành động và sự tin tưởng (Earned), không phải thứ được phong tặng (Conferred) qua chức danh hay bằng cấp. - Quan điểm về quản lý không phải khoa học? - Đúc kết: Quản lý là môn thực hành (practice). Nó ứng dụng khoa học (phép phân tích) nhưng không dựa hoàn toàn vào đó vì phải xử lý "đống lộn xộn" không thể lập trình. - Khái niệm tam giác quản lý? - Đúc kết: Sự hòa quyện của Nghệ thuật (Trực giác/Tầm nhìn), Kỹ xảo (Kinh nghiệm/Thủ thuật) và Khoa học (Phân tích/Trật tự). - Quan điểm quản lý không phải nghề nghiệp? - Đúc kết: Gắn chặt với bối cảnh (Context-specific). Không thể đào tạo chính quy rồi áp dụng mọi nơi như y khoa hay kỹ thuật. - Quan điểm Frederick Taylor? - Đúc kết: Phê phán tư duy "Cách thức tối ưu duy nhất" (One best way). Trong quản lý, giải pháp luôn tùy thuộc vào tình huống cụ thể. - Định nghĩa tri thức bí truyền? - Đúc kết: Kiến thức khó tiếp cận, chỉ có được thông qua trải nghiệm thực tế, quan sát tiền bối và "nhúng mình" vào bối cảnh tổ chức. - Quan điểm Mary Parker Follett? - Đúc kết: "Người quản lý giỏi nhất là người ít phải chỉ đạo nhất". Vai trò là khơi gợi năng lực người khác và tạo ra sức mạnh cộng đồng. - Quan điểm về nhà quản lý? - Đúc kết: Là người chịu trách nhiệm về toàn bộ đơn vị, hoàn thành công việc thông qua người khác bằng cách điều hòa các xung đột và lợi ích.

“Memento Mori” – Hãy nhớ rằng bạn sẽ chết. Nghe có vẻ như là điều tiêu cực và u ám, nhưng chính điều này lại nhắc chính bạn hãy sống thật trọn vẹn từng khoảnh khắc. Cơ thể bạn không phải là bất tử, tâm trí bạn cũng vậy. Vì thế, hãy chăm sóc cả hai như một món quà quý giá. Đừng chủ quan hoá cho rằng còn trẻ là khoẻ hoặc chờ đến lúc bệnh tật đến mới quan tâm đến sức khỏe. Mỗi buổi sáng thức dậy, hãy dành vài phút vận động, hít thở sâu và cảm nhận sự sống đang hiện diện trong bạn. Đừng quên việc chúng ta cần phải ăn/uống điều độ, không lạm dụng bất kỳ loại chức năng bổ sung nào khi thiếu kiến thức, và không cần phải nhịn ăn/uống cực đoan vì sự ám ảnh của phức cảm tự ti. Hãy ngủ đủ giấc, ngủ sâu nhất có thể. Đó là cách trực quan để bạn nói “cảm ơn” với chính cơ thể của bạn đang lặng lẽ tự sửa chữa mỗi ngày suốt 24 giờ đồng hồ, hoặc cũng đang gồng mình chịu tải cả một hệ thống sinh học khi bạn chọn lối sống nghèo nàn thể chất lẫn tinh thần. Về tinh thần, hãy học cách buông bỏ những điều nhỏ nhặt, sống chậm lại để lắng nghe chính mình: từ suy nghĩ đến hành vi. Sự bình an không nằm ở bên ngoài, mà là cách bạn đối diện với thế giới bên trong. “Memento Mori” - không phải để sợ chết, mà để biết trân quý sự sống. “Memento Amori”. Sức khỏe không phải là mục tiêu, đó là nền tảng cho mục đích để bạn sống xứng đáng với từng ngày khi còn hiện diện. — Học cách dịu dàng với tinh thần & thể chất của bạn. Học cách tỉnh thức trong từng hành vi từ lối sống của bạn. Hãy nhận biết thông qua học hỏi thay vì phản ứng cực đoan từ thiên kiến hoặc định kiến. —

Khi bắt đầu nhìn nhận việc học tập cả đời là một con đường dài, chúng ta sẽ nhận thức rõ được những nguồn tri thức là vô tận, nhưng rõ ràng cách tiếp cận sẽ là đi vào mê cung đôi khi không có ngọn hải đăng cho chính mình. Tại sao? vì không phải khi bắt đầu một điều gì mới, học tập một thứ mới thì bộ não sẽ vận hành một cách có hệ thống, có trình tự nhịp nhàng và không có điểm thắt cổ chai. Nhìn rộng ra ngoài, những hoàn cảnh văn hóa phức tạp cũng khiến chúng ta gặp khó khăn trong việc duy trì học tập suốt đời. Chúng ta không được tiếp cận những phương tiện quan trọng giúp phát triển tâm lý. Trường học chỉ dạy những kiến thức nên tảng mà chẳng đặt sự quan tâm đến trình độ tiếp thu hay sở thích của mỗi cá nhân. Thậm chí vẫn tồn tại những nơi mà con người ta chỉ mong có đủ trường lớp cho con em mình được đi học, chứ không phải mong con em mình giỏi toàn diện! Tiền đề quan trọng nhất để học hỏi về bản chất con người cho đến nay vẫn còn rất thô sơ và chưa được đào tạo một cách có hệ thống từ những giai đoạn sơ khởi khi chúng ta bắt đầu đi trên con đường “học tập”. Nền giáo dục dậm chân có dạy chúng ta về những tiêu chuẩn đánh giá con người cũng như cách phân biệt giữa vấn đề nhị nguyên (tốt và xấu). Tuy nhiên, chúng ta vẫn chưa tự học được cách tự đánh giá các khái niệm cá nhân và vì thế phải sống cũng như đánh vật với những thiếu sót cho đến tận ngày hôm nay. Khi trưởng thành, chúng ta vẫn coi những thành kiến, thiên kiến và sai lầm hình thành từ thời thơ ấu, thời vị thành niên như những điều luật tự nhiên, bền vững vì được kế thừa từ các thế hệ đi trước. Chúng ta vẫn chưa nhận thức được rằng bản thân đã bị cuốn vào mớ hỗn loạn của nền văn hóa phát triển thông tin nhanh nhưng độ sâu chuyển đổi thì nông, rằng những góc nhìn phiến diện sẽ không cho phép chúng ta nhìn nhận được bản chất của vấn đề. Cuối cùng chúng ta sẽ phân tích mọi thứ từ góc độ khi lòng tự trọng bị thổi phồng cho đến khi mỗi cá nhân đều trở nên quyền lực hơn. "Làm cướp biển thì tốt hơn gia nhập Hải quân." - Steve Jobs. Câu trích dẫn trên khá tương đồng với câu chuyện “Skunk Works”. Khi bản thân hiểu rằng không có một phương pháp nào là tuyệt đối màu sắc mà phải đánh giá ở góc cạnh: Việc này có đang củng cố ý chí và động cơ (hoạt động), mục đích (hành động) giúp thực hiện việc tạo ra sản phẩm để liên kết mục tiêu lớn và giá trị mà bản thân mong muốn hay không? giúp bản thân tin vào những điều đang thực hiện hay không? Làm thế nào thể vận hành tổ chức, với đầy đủ quy tắc và quy trình (Hải quân), có thể nuôi dưỡng được sự nổi loạn sáng tạo (Cướp biển) cần thiết để tạo ra những sản phẩm mới cải tiến vượt trội. Nghe triết lý nó lạ lẫm khi tiếp cận về quản trị nhưng khi đọc rộng ra ở góc nhìn lớn hơn sẽ thấy những điểm tương đồng đến bất ngờ. Và trong câu chuyện "Skunk Works" là câu chuyện làm bản thân mở rộng hơn khi đã đọc về mô hình SECI của người Nhật tạo ra "Ba", là cách thúc đẩy sự sáng tạo và tri thức ẩn trong công việc. Đây là biệt danh của Phòng Nghiên cứu Phát triển Cao cấp (Advanced Development Programs) của tập đoàn Lockheed Martin, nổi tiếng với việc phát triển những máy bay tiên tiến, bí mật và mang tính cách mạng (như máy bay do thám U-2, SR-71 Blackbird, F-117 Nighthawk). Skunk Works trở thành hình mẫu cho việc tổ chức các nhóm R&D (Nghiên cứu & Phát triển) tách biệt, được trao quyền tự chủ cao để theo đuổi các dự án đột phá. Nhưng Nguồn gốc tên gọi đúng lại là Skonk Works trong tác phẩm Li’l Abner của tác giả AL Capp và nó có một lịch sử thú vị liên quan đến ngành công nghiệp thực tế. Và vào đầu những năm 80, Steve Jobs, nhà đồng sáng lập Apple, đã thuê một tòa nhà nằm sau nhà hàng Good Earth ở Thung lũng Silicon, tập trung 20 nhà thiết kế tài năng tại đây, và hình thành skunk works của riêng mình để tạo nên chiếc máy tính Macintosh đầu tiên. 1. Bí mật: Giống như nhà máy bí mật trong truyện tranh, Skunk Works thực tế cũng hoạt động một cách riêng biệt và bí mật trong tổ chức. 2. Sự đổi mới nhanh chóng: Nhóm được thành lập để làm việc nhanh chóng, bất chấp các quy tắc thông thường, để tạo ra các công nghệ đột phá, tương tự như cách những nhân vật trong truyện "chế tạo" mọi thứ theo cách của riêng họ. 3. Tinh thần "khác biệt": Nó thể hiện một nhóm làm những việc kỳ lạ, khác thường so với phần còn lại của công ty. Vậy có những nguyên tắc nổi bật từ những thông tin trên cho cá nhân và đội nhóm trong việc học tập? 1. Linh hoạt, tinh gọn & tự chủ. 2. Trao quyền hoàn toàn cho đội nhóm. 3. Tập trung cao độ vào mục tiêu, giảm thiểu báo cáo. 4. "Thử nghiệm nhanh, thất bại nhanh, học hỏi nhanh". 5. Nghiên cứu và tách biệt khỏi sự tác động nhạy cảm xã hội.