Góc nhìn về đội nhóm trong câu chuyện ngụ ngôn lãnh đạo

Khi đọcxong cuốn 5 điểm chết trong Teamwork, Patrick Lencioni, viết lại vài dòng suy nghĩ vì đây là một cuốn sách hay, nó không đơn giản chỉ là cuốn sách về ngụ ngôn về lãnh đạo mà nó là một bức tranh được vẽ lên có bố cục và màu sắc rất rõ ràng, cuốn sách này cùng với cuốn động lực của nhà lãnh đạo tuy viết khá ngắn nhưng đi rất trọng tâm và thông tin cô động. Không quá cầu kỳ về văn phong nhưng nếu 1 người lãnh đạo nhìn đội ngũ của mình chỉ ở bề nổi là “chỉ tiêu” và “phần thưởng” thì đó không phải là lãnh đạo.

Không vị tướng nào lại tập hợp toàn bộ quân lính, chia thành từng nhóm 10 người rồi yêu cầu mỗi nhóm tự xây dựng chiến lược để trình lên. Thế nhưng, nhiều nhà quản lý lại thường làm chính điều đó.

Micro-managing chính là biểu hiện của việc lãnh đạo không muốn chịu trách nhiệm, khi trách nhiệm bị phân tán quá mỏng hoặc không có ai chịu trách nhiệm cụ thể.

Khái niệm này giải thích rất thực tiễn cho khái niệm được gọi tên ngắn gọn là LMA (Leading + Managing = Accountability).

Bất kỳ nhân viên nào, ở độ tuổi nào và vị trí nào, đều cần được quản lý kể cả CEO. Bởi mọi tổ chức đều vận hành chủ yếu qua các cuộc họp, và một cuộc họp tồi sẽ dẫn đến quyết định tồi.

Cuộc họp tồi thường có những biểu hiện sau:

• Chúng ta chỉ thích nghe những gì bản thân muốn nghe (dựa trên tâm lý học, và thường bỏ qua những điều khó nghe).
• Hay mở đầu vấn đề bằng “phần thưởng” trước “hoạt động”: “Chúng ta cần tăng trưởng doanh thu/lợi nhuận x% trong y tháng”.
Trên bình diện chiến lược cấp cao thì điều này không sai, nhưng khi truyền xuống cấp dưới mà bỏ qua phần “hoạt động”, mọi người sẽ chỉ nhắm đến phần thưởng để ghi điểm cho cái tôi cá nhân. Lúc đó không còn là đội nhóm nữa, mà chỉ là tập hợp những cá nhân đang cố đánh bóng đôi giày của chính mình.

Dụng binh cho một trận lớn, quân địch chết 3 thì ta chết hết.

• Phần thưởng: doanh thu – lợi nhuận.
• Hoạt động: những yếu tố vận hành cụ thể của từng cá nhân và đơn vị trong quá trình thực thi mục tiêu.

Phần đáy của tam giác dẫn đến sự cởi mở.
Phần đỉnh của tam giác dẫn đến sự trung thực.

“Hãy cởi mở tận triệt để, trung thực tận cùng”
Người khác có thể nhìn cách tiếp cận này bằng ánh mắt phòng thủ – đó là vấn đề của họ. Bản thân giữ thẳng lưng và nói ra suy nghĩ trực diện đã là sự khác biệt lớn trong nhận thức. Nội hàm sâu xa không chỉ nằm ở việc phát triển con người trong tổ chức, mà chính là cách mỗi cá nhân rèn luyện và phát triển quan điểm của bản thân.

Chúng ta không thể một mình nghĩ ra đáp án cho tất cả những câu hỏi mờ sương. Không ai đủ uyên bác và kiến thức sâu rộng để có câu trả lời chính xác mà không cần lắng nghe ý kiến và học hỏi từ quan điểm của người khác.