Các thông tin chia sẻ đa phần sẽ tóm tắt lại quá trình tìm hiểu khái niệm nền tảng, ứng dụng thực tế - điều chỉnh trải nghiệm để có phương pháp luận phù hợp. Do đó để nắm rõ những thứ căn bản thì các bạn nên đọc sách để hiểu rõ hơn - Làm điều quan trọng – Measure What Matters: https://tiki.vn/lam-dieu-quan-trong-p5412667.html - Radical Focus: https://www.amazon.com/Radical-Focus-Achieving-Important-Objectives-ebook/dp/B01BFKJA0Y Đây là một công cụ hỗ trợ cho "Lãnh đạo" và là bộ khung (framework ) dùng để Quản trị mục tiêu và Kết quả then chốt được cha đẻ là ông Andrew Stephen Grove (co-founder Intel 1968) phát triển và áp dụng cho Intel được xây dựng và phát triển nền tảng của Management by Objective (của Peter Drucker). Năm 1974, John Doerr làm việc và học được OKRs tại Intel và sau này khi ông đầu tư vào Goolge (1999) đã đem những gì hiểu biết thực tiễn của OKRs áp dụng cho công ty công nghệ này và kết quả chắc nhiều người cũng thấy được Google là gì ở thời điểm hiện tại. Đọc rất dễ chỉ có “ Objective – Mục tiêu” và “Key Results – Kết quả then chốt”, nhưng để triển khai thì coi chừng bị …. kiểm soát chiến lược vón cục cục bộ (tạo thành những silo vô hình trong tổ chức) 1. Mục tiêu (Objective) đây gói gọn trong chữ “WHAT” : đường hướng chung của công ty, đưa một bức tranh bao quát nhất từ cấp lãnh đạo 3. Kết quả then chốt (Key results) đây gói gọn trong chữ “HOW” : là kết quả then chốt phải được đo đạt để tất cả các thành viên tham gia triển khai OKR sẽ thấy được giá trị của mình khi làm việc này. 5. Có nhiều tài liệu chi có Set Objective và Key Results nhưng ghi xong thường sẽ không biết kế hoạch triển khai là gì - cho nên khi ứng dụng thì sẽ ghi Key Action (kế hoạch hành động) để biết nên làm gì để đạt được 7. Việc đo đạt rất đơn giản theo range : 1. 0 — .3 (chưa làm gì hết, mới ghi cho vui) 3. .3 — .6 (có làm nhưng không tập trung làm cho hoàn tất nhiệm vụ) 5. .6 — .8 (hoàn tất nhưng không trọn vẹn – ví dụ: còn sót 3 trang/ chương cuối) 7. — 1.0 (tuyệt vời) Biết được việc mình không hoàn thành Ở góc độ cấp công ty và phòng ban sẽ thấy chiều ngang (có nghĩa là các OKR này cần sự phối hợp của các bộ phận khác hay còn gọi là Partner, còn đội nào phụ trách chính sẽ là Owner) - Triển khai chiến lược thường sẽ có bức tranh tổng của 1 năm, nhưng khi bắt đầu sẽ chạy theo Quý để thấy 1 góc nhìn cơ bản để có thể điều chỉnh cho chặn dài hơi là cho 1 năm. - Việc planning cho các Quý kế cận nên diễn ra vào giữa tháng Quý trước (nếu khó khăn có thể lên plan 2 Quý càng tốt và chỉnh dần sau đó) - Đối với các công ty lớn, việc vận hành OKR trở nên phức tạp nếu càng đi sâu xuống (khi mà tư duy mỗi người sẽ rất khác nhau cho việc hình thành thói quen chuẩn bị các hành động). Do đó, đối với côn ty lớn (hơn 50 người) thì nên có 1 ban phụ trách phần triển khai, theo dõi, hướng dẫn cho các phòng ban khác về OKR. - Một số công ty khác họ ứng dụng OKR rất sâu, là mỗi OKR từ cấp công ty sẽ phân rã cho từng phòng ban, mỗi phòng ban sẽ phân rã cho từng cá nhân phụ trách chức năng (tuy nhiên với quy mô lớn, việc quản lý sẽ gặp khó khăn rất nhiều do thời gian để trao đổi và điều chỉnh sẽ là con dao hai lưỡi) Hãy chọn lựa phương pháp phù hợp với văn hoá công ty, đừng cứng nhắc và rập khuôn máy móc. - Nên: để vận hành được OKRs hàng ngang và hàng dọc này, cần phải có sự trao đổi (tối ưu là 1 tuần – bình thường có thể là 1 tháng) và phản hồi để có những hành động điều chỉnh phù hợp. - Nên: Khi có các Objective từ cấp điều hành phân rã xuống cho mỗi phòng ban thì mọi người sẽ trao đổi với nhau để triển khai “HOW” theo cơ chế hàng dọc (từ dưới lên và từ trên xuống) – cơ chế hàng ngang (từ team này sang team khác) - Nên: Chúng ta có thể bỏ qua mọi thể loại công việc không quan trọng và không có trong OKR. - Việc đưa OKR vào triển khai sẽ thay đổi hành vi lẫn cách triển khai công việc của cả bộ máy, do đó việc đầu tiên từ cấp quản lý đến nhân viên phải hiểu OKRs là gì, nếu không đây là lỗi từ khâu thông tin & truyền thông. - Việc xây dựng OKR phải đến từ dưới lên và từ trên xuống, do đó nếu không có tính trao đổi và chủ động thì chỉ là hình thức giao việc một chiều. - Thường các Objective (Mục tiêu) đưa ra không có sự tham vọng và chọn sự an toàn (đây là tư duy của mô hình MBO) thì rủi ro là cản trở việc tạo động lực (kỳ vọng) - Các Key Results ( kết quả mục tiêu) lại được ghi theo kiểu đầu việc, và không có bất kỳ sự đo đạt nào được thể hiện. - Làm OKR không dám điều chỉnh vì thay đổi sợ ảnh hưởng đến kế hoạch – lương thưởng – con người là tư duy sai, nếu không có sự điều chỉnh và thay đổi thì đó chỉ là một hệ thống KPIs khô khan.

9# | Từ câu hỏi thành câu chuyện Sau buổi chạy giải Midnight HCM 2024 (3/3/2024) thật thú vị khi có bạn hỏi mình về chủ đề OKR. Câu hỏi: Em muốn đề xuất OKR Framework cho công ty nhưng chưa thể trả lời câu hỏi "Tại sao công ty em cần phải triển khai OKR ? " Mình cũng hỏi bạn là ý chí lãnh đạo của công ty em có "quyết liệt và cam kết" không? nếu không thì tạm thời chưa cần phải đề xuất phương pháp quản trị mục tiêu theo kết quả vì không có phương pháp nào "tốt" khi sự quyết tâm là không có, tại sao: Đây là hình trong bài giới thiệu OKR mình từng sử dụng để giải thích việc tại sao phải triển khai OKR để quản trị chiến lược từ các cấp trong công ty thông qua việc quản trị các mục tiêu theo kết quả được đo lường cụ thể theo 5 yếu tố trọng tâm: - Tập trung nguồn lực vào mục tiêu cần được ưu tiên tại 1 thời điểm, - Tạo/tăng tính liên kết hàng dọc và hàng ngang trong tổ chức. - Cam kết trên các mục tiêu chung của tổ chức - Theo dõi và do lường sự hiệu quả của mục tiêu. - Kéo dãn để thúc đẩy tính tham vọng cho từng mục tiêu. Nói mô tả tượng hình thì tổ chức là 1 cái cây, vậy thì hoa lá và trái ngọt chính là kết quả mà tổ chức đó sẽ đạt được theo mỗi chu kỳ thu hoạch (được hiểu đơn giản là chiến lược công ty đề ra là gì để đạt được kết quả trong tương lai). definition of strategy: “A pattern of activities that seek to achieve the objectives of the organization and adapt its scope, resources and operations to environmental changes in the long term.” Peter Drucker Vậy làm sao để tạo liên kết và truyền dẫn dưỡng chất để nuôi dưỡng lá và trái? Đó chính là lúc công ty cần phải có cấu trúc rõ ràng và có hệ thống (nhánh chia theo chức năng vai trò vị trí, xây dựng các mô hình kinh doanh, mô hình vận hành hiệu quả để truyền dẫn và thúc đẩy dưỡng chất để đạt được kết quả tốt nhất) Khi nhìn xuống tổng thể thì thân cây chính là những điểm có thể thấy bề ngoài và không thể thấy được bên trong. Cũng là nơi thể hiện được tính quy mô và tổ chức của công ty thông qua các hệ thống quản trị, các quy trình vận hành, các chính sách điều hành để tạo nên một thân cây vững chắc không bục rỗng và mục nát. Đi sâu hơn nữa thì để một cái cây có thể sống, phát triển bền vững thì không thể không nói đến phấn trọng yếu bậc nhất chính là gốc rễ. Vậy chúng ta hiểu gốc rễ của cây làm gì khi đây là điều ít được thấy ở phía trên và khi nhìn lát cắt ngang thì chắc chúng ta sẽ thấy gốc rễ các cây khác nhau về quy mô, độ dài khác nhau, cách phát triển hàng ngang và dọc cũng khác nhau, đây là đại diện cho văn hoá của chính tổ chức đó, năng lực chuyên môn về mô hình kinh doanh (hàng dọc) mà họ làm tốt nhất, và nguồn nhân lực (khả năng phát tán nhánh rễ). Tổng hoà lại thì phải đặt câu hỏi " Tại sao cái cây này được sinh ra và lớn lên"? Sứ mệnh của của cây là gì Việc các công ty sử dụng OKR như là công cụ cho sự thay đổi (kiểm soát cực đoan sẽ triệt tiêu tính sáng tạo) và rập khuôn khi nội tại không thể phát biểu sứ mệnh thì giá trị cốt lõi của phương pháp OKR sẽ không thể hiệu quả ở tầng điều hành chứ không cần phải đi sâu xuống tầng trung và tầng thực thi. Do đó, mình cũng gợi ý cho bạn 3 bước để tiếp cận, tại bước nào lãnh đạo nói "Không" thì dừng và chọn thời điểm khác đặt vấn đề. - Bước 1: Hãy hỏi sếp em là sứ mệnh của công ty là gì? hoặc sứ mệnh của đơn vị/phòng ban em đang làm việc là gì ? - Bước 2: Sau khi nghe em đề xuất phương pháp luận OKR, vậy ý chí lãnh đạo của sếp em đồng thuận theo thang điểm nào : từ 1 đến 5, trong đó 1 là thấp nhất, 5 là cao nhất. - Bước 3: Đề xuất lộ trình ứng dụng và quyết liệt chuyển đổi việc sử dụng OKR thông qua việc xây dựng OKR đầu tiên cho tổ chức gói gọn trong 3 chữ nền tảng "Do - Measure - Learn"

8# | Từ câu hỏi thành câu chuyện Trong tất cả các hoạt động thực thi trong công việc, trong hoạt động thể chất luôn có một chỉ số lõi (core metric) cần được xác định ( đây cũng là phương pháp ứng dụng cho việc xây dựng KPI từ việc liệt kê PI. Quay lại chủ đề lần trước (7#) bạn đã hỏi rất trực diện là anh đo lường hoạt động đã ví dụ ra sao.", phân loại cách nào để tương ứng với các vùng 70/20/10? Trong ví dụ lần trước mình có gợi ý ví dụ về việc đo lường hoạt động thể chất thông qua nhịp tim, vậy câu hỏi đây phải là core metric để chúng ta đạt được chỉ tiêu hoàn thành (success metric) hay không? Chắc chắn có nhiều bạn sẽ nhìn vào nhiều chỉ số sẽ được thiết bị đo lường sau khi tập, tuy nhiên nhịp tim là phù hợp và trực quan nhất theo góc nhìn của mình khi đưa vào vùng 70/20/10. Phương pháp luận: \- Sử dụng thiết bị chuyên dụng đo ngưỡng tim giới hạn (sai số cho phép 5%) \- Sử dụng bảng Heart Rate tham khảo để tính ra vùng tim phù hợp vậy thì vùng 70% chính là zone 1, zone 2 của bạn ( lưu ý có sai số ) \- Core metric là nhịp tim thì success metric chính là duy trì được việc tập luyện lại zone đó sẽ đem lại hiệu quả.

Eisenhower Matrix và OKR-A framework là phương pháp hướng tới tính đơn giản (clean) và hiệu quả (effective) ứng dụng trong việc xác định painpoints cho cuộc sống, công việc. Cấu trúc xác định ưu tiên cho mục tiêu, nguyên tắc less is more (3x3: Objectives) Khẩn cấp - quan trọng: Objective 1 \[ Tham vọng \] Không khẩn cấp - quan trong: Objective 2 \[ Cam kết \] Không khẩn cấp - không quan trọng: Objective 3. \[ Cam kết \] Việc viết mục tiêu thì chỉ dừng ở "What" khi đưa "How" cho việc đo lường đầu vào (input), đầu ra (output), kết quả (outcomes) thì việc diễn đạt lại sẽ không toàn vẹn thông tin, vậy thì hãy kể câu chuyện theo timeframe nhỏ hơn đó là "Key Action". Và điểu thú vị khi chúng ta viết mục tiêu hãy đặt câu hỏi "Why" cho điều đó, chỉ khi nào bản thân trả lời được thì mục tiêu đó luôn gắn liền với sứ mệnh lớn trong tương lai.

7# | Từ câu hỏi thành câu chuyện. Nay đi chạy bộ về có bạn nhắn hỏi mình làm sao ứng dụng "Eisenhower Matrix" cho công việc. Mình trả lời bạn là công việc tại mỗi công ty sẽ đi theo bộ năng lực của vị trí đó cho nên để lắng nghe bạn liệt kê từng việc mỗi ngày và phân loại ra sẽ không khách quan vì bản thân mình không làm tổ chức bạn đủ lâu sẽ không thể tư vấn bừa bãi được. Để hiểu đơn giản hơn thì có ví dụ này về việc tập luyện cho bạn dễ hình dung hơn theo cấu trúc hệ thống: Đầu tiên ta phải hiểu và tìm cho ra đơn vị đo lường là gì nếu không đo lường thì không đánh giá được tính quan trọng của từng công việc theo ngày, theo tuần, theo tháng. Trong hình là thông tin của việc tập luyện và ngưỡng vùng hoạt động được dựa theo thang đo của tim. Vậy thì điều gì sẽ xảy ra khi bạn tập quá nhiều bài HIIT trong 1 tuần (tác dụng chính ở vùng Anerobic hay còn gọi là vùng thiếu không khí khi đẩy cường độ tập lên cao trong một đoạn ngắn và hệ quả nhịp tim sẽ lên ngưỡng cao từ 180-200 nhịp/phút) cho nên đây được hiểu và vùng "quan trọng và khẩn cấp" và thú vị hơn là chúng ta nên chỉ hoạch định khối lượng cho vùng này 10% tương đương 1 tuần có 10 bài chạy thì chỉ chạy 1 lần cho vùng này. Phản chiếu cho công việc khi đã tìm ra được giá trị đo lường thì 1 ngày có 10 việc cần làm thì chỉ cần tập trung "cao độ 1 việc" để đạt được ROI (return on investment) cho vai trò vị trí phụ trách, vậy vùng 20% là vùng quan trọng nhưng không khẩn cấp và 70% là không quan trọng và không khẩn cấp. Tuy nhiên đây là ví dụ thông qua việc tập luyện nên phải hoạch định 3 vùng đầy đủ, còn trong công việc thì phải chủ động hoạch định theo đặc thù chuyên môn và công việc. Ghi chú 1- HIIT: là từ viết tắt "High intensity interval training", là các bài tập cardio ở cường độ cao hay cường độ cao ngắt quãng. 2- Anerobic: Vùng kỵ khí là vùng sản sinh năng lượng khi thiếu oxy 3- Aerobic: Vùng hiếu khí là vùng sản sinh năng lượng khi đủ oxy

6# | Từ câu hỏi thành câu chuyện Sau khi mình viết bài đi tìm động lực sống, có vài anh/chị khi gặp mặt có hỏi mình tại sao lại phải hành xác như vậy làm gì? nói những điều "tạo động lực" cho hai anh em kia để làm gì khi họ đâu có chạy giống mình? Thật sự mình ít khi giải thích một vấn đề theo góc nhìn giới hạn tạm thời của người khác (bản chất là không cùng điểm chung về trải nghiệm và cảm nhận), tuy nhiên mình đã kể lại một chuyện từ 2021 khi lần đầu tiên mình là coach bất đắc dĩ: đồng hành - hướng dẫn - hỗ trợ cùng một bạn đi xe đạp từ Sài Gòn lên Đà Lạt theo hướng đường biển (và độ khó của cung này là chinh phục đèo Ngoạn Mục và đèo D'Ran). //// Ứng dụng OKR sẽ cụ thể hoá như sau. Mục tiêu: Đạp xe đạp từ Sài Gòn đi Đà Lạt trong 4 ngày. Kết quả 1: đạp 80-100Km mỗi ngày Kết quả 2: chinh phục 2 đèo: Ngoạn mục và D'Ran trong 1 ngày. ///// mỗi kết quả luôn có hành động đi kèm, đây là cách kiểm soát khả năng cam kết và độ kéo giãn của mục tiêu ở chiều chi tiết của người thực hiện. ///// Nghe đến đây ai cũng đặt câu hỏi đánh giá : "tại sao mình có thể đồng hành cùng 1 bạn & kiên trì trong 4 ngày để chinh phục 2 ngọn đèo kia ?" Với thể trạng người bình thường ít vận động đạp 20km/ ngày là sẽ gặp rất nhiều vấn đề từ sức bền, cảm nhận khả năng cơ thể và chưa có khả năng điều chỉnh cơ thể cho phù hợp với điều kiện môi trường. May mắn mình được hướng dẫn, đồng hành cho bạn từ điểm xuất phát đến khi lên Đà Lạt, phương pháp luận rất đơn giản: \- Đạp chiếc xe phù hợp với cơ thể (không nhỏ, không to để không áp lực lên chân, vùng core và lưng. \- Đạp đường dài thì tập trung vào nhịp tim và cách thở không cần quan tâm tốc độ. \- Đạp sẽ mệt, sẽ khó chịu: đói, khát, đau cơ, vậy thì luôn nhắc nhớ "tại sao phải làm việc này" \- đừng rập khuôn cách làm "người ta làm được mình làm được" Mà phải hiểu đúng lại "người ta làm được mình sẽ làm được khi biết nhìn nhận khả năng bản thân từ bên trong."

4# | Từ câu hỏi thành câu chuyện Đầu năm ngồi coffee nghe chia sẻ và trao đổi của một người bạn về vấn đề công ty bạn đang làm việc có nhiều bất cập tác động xấu "tinh thần" từ công việc của bạn và các vị trí khác trong công ty cũng gặp tình trạng tương tự, cụ thể: ghi chú: mình là (A), bạn mình là (B) B: bạn có lời khuyên nào cho công việc bị quá tải do mỗi ngày phải nhận thêm việc vụn vặt, và bản thân cảm nhận không có sự phát triển nghề nghiệp tại môi trường này ? A: Góc nhìn của mình là mình sẽ không đưa ra kết luận để khuyên gì cả vì không đủ dữ liệu, mình hi vọng bạn phải nhìn nhận rõ hơn về triệu chứng trước khi nói nguyên nhân. // ví dụ: bóng đèn khi không sáng, ai cũng sẽ bảo là bóng đèn hư ? vậy thì còn nhưng phần khác cấu thành nên tổng thể việc sáng của bóng đèn thì sao, đã kiểm tra và đánh giá chưa? A: Mình không làm việc trong tổ chức của bạn, nhưng cách bạn chia sẻ hành trình về công việc mỗi ngày: quản lý của bạn thích ôm việc làm hài lòng BOD, không có kế hoạch, quản lý của bạn không xác định khung năng lực cho các vị trí, không có xác định phạm vi công việc (chiều sâu về chuyên môn), không có mục tiêu ngắn/trung hạn và trao quyền thực thi dẫn đến không biết như thế nào là : 'đúng việc', không có đào tạo cụ thể cũng không có khung thời gian cho lộ trình tự học, ứng dụng và thử sai. // Do đó, trước khi bạn nói vấn đề của bản thân hãy ngồi xuống trao đổi với quản lý của bạn trước đã. B: vậy góc nhìn của bạn thế nào về công ty theo mô hình gia đình ? A: Nếu tổ chức bạn đang làm theo mô hình vận hành "gia đình" trong giai đoạn khởi tạo mô hình kinh doanh thì đó cũng không phải là điều gì xấu mà đó là mô hình phù hợp về mặt nguồn lực bao gồm: tài lực, nhân lực...Bạn phải hiểu điểm mạnh của mô hình này chính là năng lực gắn kết sẽ cao hơn so với các mô hình tổ chức hiện đại đa tầng (thang đo 1-5) thì sẽ từ 4 trở lên, bên cạnh đó chính vì họ hiểu nhau cho nên tinh thần đồng đội và cam kết sẽ tốt hơn về mặt duy ý chí lãnh đạo // ví dụ: câu chuyện kết nghĩa vườn đào của 3 anh em "Lưu-Quan-Trương". A: Tuy nhiên công ty mô hình gia đình điểm yếu mang tính nền tảng là tính cá nhân sẽ rất cao, do đó sẽ gặp các vấn đề "one size fit all", cho nên việc quản lý sẽ bị mất cân đối về phương pháp luận, tổ chức và điều động nguồn nhân lực (cụ thể: 1 người có thể cân cả đội khi cảm thấy đồng đội mình làm không vừa ý mình). Rủi ro về mặt hệ quả là không có lớp kế thừa tài năng, vì khả năng đào tạo và phát triển hầu như sẽ không có. A: Còn nếu tổ chức của bạn trong giai đoạn tăng trưởng thì việc phát biểu các vấn đề trên không nằm ở phạm vi của bạn, đó là phạm vị liên quan điều hành tổ chức bởi các anh chị lãnh đạo cấp cao. // do đó, bạn nên đánh giá và xem xét khả năng phát triển chuyên môn của bản thân tại môi trường này có phù hợp với nhu cầu của phát triển bản thân hay không đã

3# | Từ câu hỏi thành câu chuyện Câu hỏi thú vị nhất bản thân từng nghe một bạn hỏi . Thành công là gì anh nhỉ ? Mình hỏi đảo chiều : Thế góc nhìn của em là nhìn qua lăng kính thành công của người khác hay qua lăng kính phát triển của chính em ? Không thể nói thành công của ai đó sẽ là thành công của mình khi sao chép lại, chỉ là bản thân em có đang nhìn nhận bản thân mình phát triển tư duy trước hay không đã ? Góc nhìn tư duy của anh về thành công (tổng quát dành cho em) Đến khi 35 tuổi thành công đầu tiên em cần biết là bảo vệ sức khoẻ, bảo vệ hệ tiêu hoá thay vì dùng cồn, dùng chất độc hại cho rằng đó là việc giảm căng thẳng và tăng khả năng tập trung. Không cần biết bao nhiêu tuổi, còn ham muốn học thì khi em nhận thấy bản thân cần học điều gì mới từ nền tảng đến nâng cao thì đó là thành công thứ 2 của bản thân. Và rất nhiều người họ thường nhầm lẫn giữa "giả thuyết (là vấn đề khoa học được chứng minh và kiểm định)" và "giả thiết (là trải nghiệm của chính bản thân họ không qua kiểm định cũng không chứng minh theo phương pháp nghiên cứu khoa học)" để họ nói những điều trải nghiệm của chính họ nhưng lại cho rằng đó là vấn đề được kiểm chứng khoa học về sự đúng đắn. Đến khi nào bản thân em không vướng mắc vào những điều tác động đến bản thân: từ lời nói tiêu cực của ai đó, từ hành động vô tâm của ai đó, từ việc bất như ý nào đó thì đó là thành công thứ 3 của em. Chúng ta ai cũng "muốn có" mọi thứ nhưng lại không tập chấp nhận "không có" để rồi lại suy nghĩ vào điều đó quá nhiều. Thành công đôi khi chỉ là sống an yên để khoẻ mạnh từ tinh thần đến thể chất, xem vật chất là công cụ giúp phát triển bản thân.