Tại sao động lực nội tại, sức sống, sự tự nguyện, tính chân thật và hiếu kỳ vốn nằm trong bản chất của con người. Lại có thể bị những phần thưởng bên ngoài làm suy yếu?Nhà tâm lý học nhân cách Henry Murray, đã giúp hoàn thiện bức tranh khái niệm này. Murray cho rằng, con người có những nhu cầu về tâm trí, cũng giống như nhu cầu về thể xác. Có lẽ có một nhu cầu bẩm sinh, hay nội tại muốn cảm nhận được sự tự chủ cá nhân, hay quyền tự quyết, cảm nhận được điều mà deCharms gọi là nhân quả cá nhân. Điều đó có nghĩa là, có người cần cảm thấy rằng, hành vi của họ thật sự do chính họ lựa chọn, hơn là do những nguyên nhân bên ngoài, rằng nơi khởi đầu hành vi của họ nằm trong chính bản thân họ, hơn là sự kiểm soát bên ngoài. Đây là một quan điểm tương đối mơ hồ, như ý nghĩa của nó lại rất sâu sắc. Ẩn ý trong nhu cầu cảm nhận, được sự tự chủ của con người, chính là việc không thoải mãn được nhu cầu đó. Cũng giống như khi không giải quyết được nhu cầu đói khát, có thể làm suy giảm hạnh phúc cùng hàng loạt hệ quả không thể giải thích.Một số nhà nghiên cứu khác như Mark Lepper, và các cộng sự của ông tại Đại học Stanford, đã thêm vào danh sách các sự kiện mang lại hệ quả tiêu cực tương tự, những kỳ hạn, mục tiêu bị áp đặt, sự giám sát và đánh giá đều được xem là những yếu tố hủy hoại động lực nội tại.> Ví dụ: Việc khuyến khích nhân viên cạnh tranh với nhau, để xem ai bán được nhiều nhất, hay ai có các bạn báo cáo dịch vụ khách hàng hay nhất, là một cách thức tạo động lực điển hình trong nền văn hóa chúng ta. Chắc chắn không thể sai, khi nói rằng sự cạnh tranh ít chiều tạo ra sức mạnh thúc đẩy, nhưng nó liên quan thế nào với những khát khao khó thấy hơn, khi các cá nhân muốn tự thúc đẩy bản thân, và có được cảm giác tự chủ?Kết quả của nghiên cứu chỉ ra rằng, những đối tượng thi thố thể hiện ít động lực nội tại sau cuộc thi hơn, những người chỉ đơn giản được yêu cầu làm hết sức có thể. Trải nghiệm cạnh tranh đã làm xói mòn động lực nội tại, dành cho hoạt động thú vị này. Rõ ràng, họ cảm thấy bị cuộc thi gây áp lực, và điều khiển, mặc dù họ dành chiến thắng, và dường như điều đó đã làm vơi đi mong muốn được giải đố, chỉ vì niềm vui mà nó mang lại.Có vẻ như, nếu việc điều khiển con người, tức là ép buộc họ cư xử theo một cách cụ thể nào đó, khiến họ bị cảm giác tự quyết, thì việc cho họ lựa chọn cách cư xử hẳn sẽ làm tăng cảm giác đó. Một lần nữa, sự đối nghịch giữa tự chủ và kiểm soát, với những sắc thái của nó, chính là trọng tâm của vấn đề. Người được yêu cầu thực hiện một nhiệm vụ cụ thể, nhưng được tự do lên tiếng về cách thực hiện nó, sẽ toàn tâm toàn ý với hoạt động, họ thích nó hơn là những người không được đối xử như những cá nhân độc lập.Người ta cứ nói rằng, con người cần được kiểm soát nhiều hơn, rằng họ cần được bảo cho biết phải làm gì và chịu trách nhiệm làm những việc đó. Nhưng chẳng có gì, trong những cuộc thí nghiệm này cho thấy quan điểm đó là tình trạng điển hình của cuộc sống. Đương nhiên, việc đặt ra giới hạn rất là quan trọng, như chúng ta sẽ thấy, nhưng quá coi trọng sự kiểm soát và kỉ luật cũng không đúng đắn. Trao quyền lựa chọn, theo đúng nghĩa rộng của thuật ngữ này, là khí cạnh trung tâm trong việc ủng hộ quyền tự chủ của một người. Chính vì vậy, những người ở vị thế có uy quyền, cần phải bắt đầu cân nhắc về cách trao đi nhiều quyền lựa chọn hơn.> Ví dụ: ngay cả trong lớp học, những văn phòng tất bật, hay những phòng khám đầy phiền nhiễu cũng vẫn có nhiều cách và cách nào càng sáng tạo, thì khả năng người ta tìm ra sự tự nguyện sẽ càng cao. Điều cốt yếu cũng một lựa chọn có ý nghĩa là nó sinh ra sự tự nguyện.Nếu người treo thưởng, xem phần thưởng đơn giản là một sự công nhận, như một chỉ báo của thành tựu, thì có khả năng người tiếp nhận sẽ không cảm thấy đó là sự kiểm soát. Ý định thực sự của con người trong việc trao thưởng, có thể được truyền tải bằng phong cách, và những lời lẽ mà họ thể hiện trong khi trao thưởng đó. Một là kiểm soát, truyền đạt bằng những từ như: "nên", và "phải", cách còn lại là không kiểm soát bình đẳng hơn.Những người tán thành việc sử dụng phần thưởng để thúc đẩy trẻ em, thường kể những câu chuyện giống như: treo thưởng để giúp bọn trẻ tập đàn, làm việc nhà, hoàn thành bài tập về nhà, hay bất cứ điều gì khác, vì rõ ràng các phần thưởng mang lại những hệ quả tiêu cực. Dù không định trước, mà những người ủng hộ nó thường không sẵn sàng thừa nhận. Phần thưởng có thể đảm bảo cho những hành vi nhất định, như tập đàn thường xuyên hơn, những hành vi mà nó đảm bảo không thực sự là bản thân chúng ta sau này. Nói cách khác, một cuộc thương thảo về thời gian là đủ để đạt được mục đích vượt qua sự kháng cự ban đầu, mà không gây ra những tác động tiêu cực như vậy.Việc trao thưởng theo cách không điều khiển người khác, đòi hỏi một sự trung thực đến tận cùng, mà thường vượt quá giới hạn con người. Nếu suy nghĩ một cách thấu đáo, ta thử sẽ thấy rằng thật ra, người lớn đang dùng những phần thưởng đó để gây áp lực lên con trẻ, kể cả khi điều mà họ đang ép con làm, có thể là những gì tốt nhất cho trẻ. Vì ép buộc người ta phải thắng, một chuyện dường như quá hiển nhiên trong những tình huống có tính cạnh tranh, có khả năng tạo ra tác động tiêu cực, ngay cả với người chiến thắng. Và dĩ nhiên, đối với người bại trận thì tác động đó còn tồi tệ hơn nhiều.Ủng hộ sự tự chủ, thứ hoàn toàn đối lập với sự kiểm soát, có nghĩa là ta có thể đứng ở góc nhìn của một người khác, và nỗ lực từ góc nhìn đó. Nó có nghĩa là tích cực khuyến khích tự khởi xướng, thử nghiệm và trách nhiệm, nhưng nó cũng có thể đòi hỏi phải đặt ra những giới hạn. Cách khuyến khích tự chủ, bao gồm giảm thiểu áp lực bằng cách tránh những cụm từ mang tính kiểm soát, và cho phép lựa chọn càng nhiều càng tốt, đòi hỏi phải tinh tế hơn.Khi thiết lập những giới hạn, luôn có khả năng xảy ra xung đột, bởi vì bạn đang yêu cầu người khác làm điều mà họ có thể không muốn làm. Việc đặt ra giới hạn là cực kỳ quan trọng, để thúc đẩy trách nhiệm, và những phát hiện của nghiên cứu này là nhân tố chính cho cách thực hiện điều đó. Khi đặt ra giới hạn theo hướng khuyến khích tự chủ, hay nói cách khác, khi xem bản thân bạn ngang hàng với người bị giới hạn, công nhận rằng người đó là một đối tượng chủ động, thay vì một mục tiêu để thao túng hay kiểm soát, ta sẽ có thể khuyến khích tinh thần trách nhiệm mà không hủy hoại chân nguyên của người đó.``` I am so very thankful for your timeBạn có thể mua sách "Sao ta làm điều ta làm" để trải nghiệm thêm góc nhìn của bản thân về nội dung của sách, và đây là Affiliate link. (English: Why we do what we do, Dr Edward L. Deci & Richard Flaste) ```

Phần thưởng và sự tha hóaĐến thăm bất kỳ sở thú nào trong thành phố, ngay cả ở nơi hiện đại nhất, bạn cũng có thể chứng kiến những hành vi quen thuộc của Hải cẩu. Các nhân viên cho thú ăn ở đây không phải là người điều khiển một màn xiếc để giải trí, mà chỉ đang làm công việc của mình. Tình cờ mang lại thêm một màn trình diễn hay mà thôi. Khi họ thả từng con cá vào miệng một chú Hải cẩu phàm ăn, nó gần như sẽ làm mọi thứ để được cho thêm thức ăn. Nó vỗ các chi vào nhau vậy chào đám đông, uốn mình như những nàng tiên cá trong một đài phun nước, và khán giả yêu thích những màn trình diễn đó.Người ta có thể nghĩ rằng nếu việc đó hiệu quả với Hải cẩu, thì nó cũng có thể hiệu quả với con mình, học trò và nhân viên của mình. Thông điệp có vẻ đơn giản: "Cứ thưởng cho những hành vi mà ta mong đợi và khả năng hành vi đó được lập lại sẽ cao hơn". Nhưng hóa ra vấn đề không thực sự đơn giản như thế.Ví dụ: Bạn có thể thoáng thấy vấn đề chính trong trường hợp những con hải cẩu. Ngay cả khi người cho chúng ăn biến mất, thì những hành vi mang tính giải trí cũng không còn. Bọn hải cẩu không còn hứng thú vỗ các chi hay vẫy chào khán giả nữa, phần thưởng có thể làm gia tăng khả năng xảy ra các hành vi, nhưng chỉ khi nào phần thưởng còn được đưa tới mà thôi.Với con cái học trò, và nhân viên, chúng ta đặc biệt hy vọng rằng những hành vi ta mong muốn sẽ tiếp tục diễn ra ngay cả khi chúng ta không có ở đó để trao thưởng. Chúng ta muốn con cái vẫn tiếp tục học hành, tiếp tục san sẻ công việc nhà. Muốn nhân viên tiếp tục duy trì hiệu suất làm việc, và câu hỏi mà chúng ta phải đối mặt là: "Làm thế nào để thúc đẩy sự định hướng bền bỉ" thay vì sự vô trách nhiệm hay tha hoá dường như đã quá phổ biến trong thế giới hôm nay.Harry Halow một nhà tâm lý học tiên phong, đã dành gần cả sự nghiệp của mình để nghiên cứu loài khỉ vàng. Khỉ vốn là những con vật rất năng động, thường xuyên tham gia vào tất cả các kiểu chơi đùa khôi hài. Chúng chạy quanh trêu chọc lẫn nhau ném đồ, làm mặt hề và thường luôn trông rất vui vẻ. Nhưng không phải tất cả năng lượng, và sự chú ý của chúng đều hướng vào vào các trò chơi.Nghiên cứu của Harlo: lần lượt đưa từng chú khỉ vào một cái lồng, chứa một bộ dụng cụ đánh đố, một loạt yếm khoá, móc và bản lề. Những con khỉ có vẻ cực kỳ hứng thú với trò chơi cơ học này, chúng sẽ tìm cách mở ra rồi tìm cách đóng lại như lúc đầu. Chúng lập lại những hành động này nhiều lần, chẳng có phần thưởng hữu hình nào cho hành vi đó cả, ấy vậy, mà những con khỉ bản chất tò mò này, vẫn tập trung và quyết tâm. Hơn thế chúng dường như còn biết cách tự làm mình vui vẻ.Đó là thuật ngữ "Động lực nội tại", để giải thích lý do những con khỉ dành nhiều giờ đồng hồ, để giải câu đố trong khi phần thưởng khả dĩ, duy nhất có vẻ chỉ là bản thân hoạt động đó mà thôi. Hết sức lưu ý, để không đi quá xa trong việc so sánh giữa động vật và con người.Sự hiếu kỳ của một đứa trẻ, là một nguồn năng lượng đáng ngạc nhiên. Bọn trẻ khám phá, thao tác và thắc mắc, Chúng cầm mọi thứ lên, lắc, nếm, ném đi, và hỏi "đây là cái gì?". Chúng thử mọi thứ, bẻ cong, và biến việc này thành vật khác. Chúng tìm tòi cái mới, và háo hức học hỏi. Rõ ràng, có điều gì đó trong bọn trẻ thật sống động, và tràn đầy sinh lực, điều gì đó trong chúng muốn làm chủ, mọi thử thách trong cuộc sống. Thuật ngữ động lực nội tại, có vẻ cũng áp dụng được cho bọn trẻ, giống như với những con khỉ của Harlow vậy.Theo ngôn ngữ riêng, chủ nghĩa hành vi là sự gia cố, những nguyên lý của chủ nghĩa hành vi: hãy treo thưởng cho mọi hành vi có thể nhận diện, và trao thưởng ngay khi hành vi đó kết thúc, và phải nhất quán trong việc trao thưởng.Nhà tâm lý học hành vi Berry Schwartz, đã chỉ ra thì lại khá đơn giản: con người về cơ bản khá thụ động, và sẽ chỉ hồi đáp khi môi trường cám dỗ họ, với cơ hội nhận phần thưởng và trắng được hình phạt.Không có cái gọi là động lực cổ vũ cho việc học, những điều này lại không phù hợp với thực tế là trẻ nhỏ. Ở nhà, hay ở các trường mẫu giáo, trẻ em vẫn luôn không ngừng khám phá và thao tác với những món đồ mà chúng bắt gặp. Chúng tự thử thách bản thân, để trở nên thành thạo, mà rõ ràng chúng làm vậy chỉ vì thích thú chính hoạt động đó. Trẻ em không thụ động, chờ đợi bị lôi kéo vào việc học bằng những phần thưởng mời mọc, mà ngược lại, chúng chủ động tham gia vào quá trình học hỏi. Quả thực, chúng có một động lực nội tại với việc học hành.Những câu hỏi mà nhiều người đã đặt ra làm thế nào để tôi có thể thúc đẩy người khác học hành? Làm việc? Làm việc nhà? Hãy uống thuốc? Đều là những câu hỏi sai. Sai là bởi vì, chúng ngụ ý rằng động lực là thứ gì đó, được tạo ra cho con người, hơn là thứ gì đó do chính con người tạo ra.Một cách cơ bản và hữu ích hơn để suy nghĩ về vấn đề này, bao gồm việc chấp nhận khái niệm động lực nội tại, đề cập đến quá trình thực hiện một hành động, vì chính bản thân hoạt động đó, hay quá trình thực hiện một hoạt động mang phần thưởng, vốn nằm trong bản thân hoạt động đó.Ví dụ: mục tiêu của việc vẽ một bức tranh, không phải là để làm ra một bức tranh, dù điều này nghe khá vô lý. Bức tranh nếu thành hình, chỉ là một sản phẩm, và có thể hữu ích có giá trị và thú vị. Mục tiêu, thứ đứng đằng sau mỗi tác phẩm nghệ thuật đích thực, là việc đạt đến một trạng thái hiện hữu, một trạng thái hoạt động cao cả, một thứ gì đó cao hơn khoảnh khắc tồn tại thông thường.Câu hỏi: điều gì đã xảy ra với động lực nội tại của con người dành cho một hoạt độn. Khi họ nhận được phần thưởng từ bên ngoài cho việc thực hiện một hành động, mà trước đó họ sẵn sàng làm không cần phần thưởng? Thông qua trò chơi hình khối hay nhất thế giới. Kết quả là, các sinh viên tham gia nhận được phần tiền thưởng, cho trò giải đố hầu như ít mày mò các mảnh ghép chỉ để cho vui, Không còn được trả tiền, thì họ cũng dừng chơi, có vẻ như một khi đã nhận tiền thì các đối tượng nghiên cứu chỉ thực hiện việc đó vì tiền.Một chuyện ngụ ngôn đại khái như sau: Những người cuồng tín rất muốn xua đuổi một người đàn ông Do Thái, là chủ một tiệm may trên phố chính, ra khỏi thị trấn, nên họ đã phái một nhóm côn đồ đến phá rối tiệm may này. Mỗi ngày, những gã lưu manh này đều xuất hiện để chế nhạo người thợ may. Tình huống khá tồi tệ, nhưng người thợ may rất mưu trí. Một hôm, khi bọn lưu manh đến, anh ta cho mỗi người một hào vì đã nỗ lực chế nhạo anh. Vui mừng, chúng buông lời nặng mạ rồi bỏ đi. Ngày hôm sau chúng quay lại chửi mới, mong chờ nhận được một hào nữa. Nhưng người thợ may nói rằng anh ta chỉ có thể trả năm xu thôi, rồi sau đó trao cho mỗi người năm xu. Ừ thì, chúng có chút thất vọng, nhưng năm xu rút cuộc vẫn là năm xu, nên chúng nhận tiền, chửi bới sỉ nhục, rồi bỏ đi. Ngày hôm sau, chúng lại đến, người thợ may nói rằng anh ta chỉ còn có một xu để cho chúng thôi, và anh ta chìa ra. Đầy căm phẫn, bọn lưu manh choai choai ấy cười khinh bỉ, và dõng dạc tuyên bố rằng, chúng chắc chắn sẽ không đời nào tốn thời gian, để nhục mạ anh ta chỉ vì một xu cỏn con. Vậy là chúng đã không làm thế nữa, và người thợ may được yên thân.Rõ ràng, tiền tạo nên một thế lực đầy uy quyền. Chắc chắn chẳng có nghi vấn nào về việc nó có thể tạo động lực cho con người. Chỉ cần nhìn xung quanh ta cũng có thể thấy rằng con người sẵn lòng tham gia vào nhiều hoạt động khác nhau vì tiền đến mức nào. họ buộc bản thân làm những công việc họ ghét, bởi vì họ cần tiền. Họ dính vào bài bạc, đôi khi mức hết tất cả chỉ vì niềm tin phi lý rằng họ sẽ thắng một ván lớn. Họ nhận thêm việc, khiến bản thân căng thẳng quá mức, đến độ có thể khiến họ đổ bệnh, chỉ để kiếm thêm tiền. Họ dính líu đến nhiều hoạt động bất chính khác nhau, Bởi lời hứa hẹn những phần thưởng hậu hĩnh. Chắc chắn rồi, đồng tiền tạo ra lực thúc đẩy, nhưng đó không phải là mấu chốt. Mẫu chốt là đồng tiền thúc đẩy con người, nhưng nó cũng đồng thời hủy hoại động lực nội tại, và nó còn có hàng loạt tác động tiêu cực khác.Khi con người nói về sự điều khiển, họ thường có ý nói về sự ép buộc. Tức là sự kiểm soát thông qua quyền lực và đe dọa. Khi người ta nói rằng đồng tiền tạo ra động lực, thì điều họ thực sự muốn nói là đồng tiền điều khiển con người. Khi điều đó xảy ra, con người trở nên tha hoá, họ từ bỏ phần nào con người chân thật của mình, và họ tự ép bản thân làm những gì họ nghĩ là phải làm. Người ta chấp nhận ý nghĩa của sự tha hoá, là nó bắt đầu khi con người mất kết nối với động lực nội tại của họ, với sức sống và sự hào hứng mà mọi đứa trẻ đều sở hữu, với việc thực hiện một hoạt động vì chính bản thân hoạt động đó trạng thái đó gọi là "Cao hơn khoảnh khắc tồn tại thông thường".``` I am so very thankful for your timeBạn có thể mua sách "Sao ta làm điều ta làm" để trải nghiệm thêm góc nhìn của bản thân về nội dung của sách, và đây là Affiliate link. (English: Why we do what we do, Dr Edward L. Deci & Richard Flaste) ```

**Bàn** về động lực của con người khi được sắp xếp xoay quanh sự phân biệt tính quan trọng trong hành vi giữa việc nó là tự chủ hay nó bị kiểm soát.Khi tự chủ con người tuyệt đối sẵn sàng làm những gì họ muốn làm, và họ sẳn sàng nắm bắt các hoạt động với sự nhận thức, sự say mê và tận tụy. Hành động của họ bắt nguồn từ ý thức thật sự về cái tôi nên họ đang sống thật.Bị kiểm soát nghĩa là hành động do phải chịu áp lực khi bị kiểm soát, khi đó con người hành động mà không cảm thấy có sự tán thành của chính bản thân. Hành vi của họ không phải là biểu hiện từ cái tôi vì cái tôi đã bị những sự kiểm soát khuất phục, trong tình cảnh này con người có thể hiểu và được mô tả là bị tha hóa.Khi một hành vi không còn tự chủ thì nghĩa là nó đang bị kiểm soát và có hai loại hành vi bị kiểm soát: -  Loại thứ nhất là **sự tuân thủ**: có sự tuân thủ các giải pháp độc đoán khi muốn đạt được và tuân thủ nghĩa là làm những gì bạn được bảo bởi vì bạn được bảo phải làm vậy.-  Loại thứ hai là **sự thách thức**: làm ngược lại những gì bạn được kỳ vọng sẽ làm chỉ vì người khác mong bạn làm điều đó.Từ đó dẫn đến sự nổi loạn, đây là biểu hiện bên ngoài của khuynh hướng bất tuân kiểm soát và nó chung sống một cách không thoải mái với sự thích nghi, thứ vốn là biểu hiện cho khuynh hướng tuân thủ của con người.Tính chân thực đòi hỏi phải hành xử một cách tự chủ, có nghĩa ta phải là tác giả của những hành động của bản thân hành động theo đúng con người bên trong sự thật của mình. Chìa khóa để hiểu được sự tự chủ chân thật và cái tôi là quá trình tâm lý được gọi là hợp nhất nhiều khía cạnh trong tâm trí con người. Ở mức độ được hợp nhất hay hòa hợp với cái tôi cốt lõi bẩm sinh của họ, chỉ khi các quá trình khởi xướng và chỉnh đốn một hành động được hợp nhất với các khía cạnh trong bản ngã của con người thì hành vi mới được tự chủ và con người mới chân thật theo nghĩa là sống thật đúng với cái tôi của bản thân.Khái niệm quan trọng về cái tôi như một trung tâm hợp nhất mà nhờ đó con người có thể hành động một cách tự do và tự nguyện là có khả năng đó là nguyên nhân của một hành động. Nói theo cách ẩn dụ là nguyên nhân đó nằm trong bản thân của chúng ta nhưng không phải trong cái tôi của chúng ta, không ai nói rằng những hành vi loạn thần là chân thật hay có tính tự quyết, chúng được khơi dậy bởi một khía cạnh nào đó trong lớp hóa trang tinh thần của một người nhưng không phát ra từ những gì chúng ta gọi là cái tôi.> _Ví dụ: hãy nghĩ về một người đến nhà thờ không vì anh ta muốn mà vì anh ta nghĩ mình nên làm như vậy anh ta không hề tự chủ cũng không chân thật khi cư xử với trải nghiệm phải làm thay vì chọn làm._Hội chứng ái kỷ vốn liên quan đến khao khát tìm kiếm sự khẳng định từ người khác đến tuyệt vọng, nó đòi hỏi sự tập trung hướng ra bên ngoài và để tâm đến những gì người khác nghĩ sự tập trung đó khiến con người ta xa rời khỏi cái tôi đích thực của họ, tâm lý ái kỷ không bắt nguồn từ việc con người quá gắn bó với cái tôi mà đúng hơn là từ việc bị mất kết nối với nó. Họ chấp nhận những giá trị ái kỷ trong một xã hội kiểm soát vì họ Không có được kiểu nuôi dưỡng tâm lý cần thiết để phát triển một cái tôi lành mạnh và hợp nhất.Một sự nhầm lẫn trong luận điểm mô tả về sự chân thật khi con người quan tâm đến bản thân của họ hơn là những người khác rằng khi con người tự do họ hoàn toàn đơn độc và thiếu vắng sự sôi nổi trong cảm xúc mô tả của _Bloom_ từ bình luận của nhà sử học _Lorén Baritz_. Con người trở nên chân thực hơn khi họ phát triển khả năng tự chủ trong việc tự chỉnh đốn nhiều hơn, thì họ cũng có khả năng kết nối với người khác sâu sắc hơn. Cần phải làm rõ ràng ta không thể hiểu rõ tính chất chân thật nếu chỉ xét đến những hành vi bên ngoài chúng ta phải nhìn vào những động lực đằng sau các hành vi đó.> _Ví dụ: một số người xuống đường đòi quyền công dân trong những năm 1960 đã rất chân thật nhưng số khác thì không hoặc một xuống người quanh quẩn trong các câu lạc bộ sức khỏe vào những năm 1990 rất chân thật nhưng những người khác lại không, chỉ xét đến động lực khiến con người hành động._Ta dễ dàng tìm thấy những đứa trẻ cảm thấy mình là một phần của thủy thủ đoàn nhưng lại khó tìm được những đứa trẻ thấy mình là thuyền trưởng trên con tàu của chính chúng. Nếu như động lực mạnh mẽ nhất dẫn đến hành vi có trách nhiệm nhất phải được xuất phát từ bên trong. Thật ra câu trả lời cho câu hỏi quan trọng này chỉ có thể xuất hiện khi câu hỏi cần được trình bày lại là "_làm thế nào người ta có thể thúc đẩy người khác?_" mà là "_làm thế nào người ta có thể tạo ra những hoàn cảnh mà trong đó người khác sẽ tự thúc đẩy chính mình?_".Trong suốt cuộc đời con người luôn vật lộn với vấn đề liệu họ có đang đưa ra những lựa chọn của chính mình hay không, liệu hành động của họ có phải do họ tự quyết hay không. Có cách khác là họ đang chịu sự kiểm soát của một tác nhân bên ngoài hay sức mạnh bên trong quyền lựa chọn là chìa khóa dẫn đến sự tự chủ và tính chân thật và việc đặt câu hỏi xem một người nào đó có thật sự lựa chọn làm gì hay không là điều cần thiết đối với hầu hết những phiên tòa dân sự và hình sự.``` I am so very thankful for your timeBạn có thể mua sách "Sao ta làm điều ta làm" để trải nghiệm thêm góc nhìn của bản thân về nội dung của sách, và đây là Affiliate link. (English: Why we do what we do, Dr Edward L. Deci & Richard Flaste) ```

Các thông tin chia sẻ đa phần sẽ tóm tắt lại quá trình tìm hiểu khái niệm nền tảng, ứng dụng thực tế - điều chỉnh trải nghiệm để có phương pháp luận phù hợp. Do đó để nắm rõ những thứ căn bản thì các bạn nên đọc sách để hiểu rõ hơn- Làm điều quan trọng – Measure What Matters: [https://tiki.vn/lam-dieu-quan-trong-p5412667.html](https://web.archive.org/web/20200815204152/https://l.facebook.com/l.php?u=https%3A%2F%2Ftiki.vn%2Flam-dieu-quan-trong-p5412667.html%3Ffbclid%3DIwAR1kZaXdV1nA1eqlRvrNL440XoXGrvAO28xDecuvhQdhWpz0u08MGnyukS4&h=AT2uuDpjaS8LseGEk2fgEmfwWugkxquf-vdb7KqomNOFNnyCpIkiqrVcWcmje27KnjVPaPQQ6snKAtvz7qS6N-yxrbyV8_ZxkHa6qXJmk4qmQdK_nCWDW9vIMxuGAjPHkZBJDWDa)- Radical Focus: [https://www.amazon.com/Radical-Focus-Achieving-Important-Objectives-ebook/dp/B01BFKJA0Y](https://web.archive.org/web/20200815204152/https://l.facebook.com/l.php?u=https%3A%2F%2Fwww.amazon.com%2FRadical-Focus-Achieving-Important-Objectives-ebook%2Fdp%2FB01BFKJA0Y%3Ffbclid%3DIwAR0QElT-vOGxF86U-4oxMGMTEG6WJfgtHNINcDvsWaoxC9PCs7MOb90NiPM&h=AT1E39vVQsw0XwRf5jSbzRnrJzQaN0nmVdiKJ0lV1wgVXuUr0MeEI6drdSXXRliD-RDQ8CEI-UHUzxnyhERBKope-5rufkQGRKvoqb3vGl04hV25CDaeqcjmPtv5l5j_oxsldna4)Đây là một công cụ hỗ trợ cho "Lãnh đạo" và là bộ khung (framework ) dùng để Quản trị mục tiêu và Kết quả then chốt được cha đẻ là ông Andrew Stephen Grove (co-founder Intel 1968) phát triển và áp dụng cho Intel được xây dựng và phát triển nền tảng của Management by Objective (của Peter Drucker). Năm 1974, John Doerr làm việc và học được OKRs tại Intel và sau này khi ông đầu tư vào Goolge (1999) đã đem những gì hiểu biết thực tiễn của OKRs áp dụng cho công ty công nghệ này và kết quả chắc nhiều người cũng thấy được Google là gì ở thời điểm hiện tại.Đọc rất dễ chỉ có “ **Objective** – Mục tiêu” và “**Key Results** – Kết quả then chốt”, nhưng để triển khai thì coi chừng bị …. kiểm soát chiến lược vón cục cục bộ _(tạo thành những silo vô hình trong tổ chức)_1. Mục tiêu (Objective) đây gói gọn trong chữ “**WHAT**” : đường hướng chung của công ty, đưa một bức tranh bao quát nhất từ cấp lãnh đạo3. Kết quả then chốt (Key results) đây gói gọn trong chữ “**HOW**” : là kết quả then chốt phải được đo đạt để tất cả các thành viên tham gia triển khai OKR sẽ thấy được giá trị của mình khi làm việc này.5. Có nhiều tài liệu chi có Set Objective và Key Results nhưng ghi xong thường sẽ không biết kế hoạch triển khai là gì -> cho nên khi ứng dụng thì sẽ ghi **Key Action** (kế hoạch hành động) để biết nên làm gì để đạt được7. Việc đo đạt rất đơn giản theo range : 1. 0 — .3 (chưa làm gì hết, mới ghi cho vui) 3. .3 — .6 (có làm nhưng không tập trung làm cho hoàn tất nhiệm vụ) 5. .6 — .8 (hoàn tất nhưng không trọn vẹn – ví dụ: còn sót 3 trang/ chương cuối) 7. — 1.0 (tuyệt vời)> Biết được việc mình không hoàn thànhỞ góc độ cấp công ty và phòng ban sẽ thấy chiều ngang (có nghĩa là các OKR này cần sự phối hợp của các bộ phận khác hay còn gọi là _Partner_, còn đội nào phụ trách chính sẽ là _Owner_)- Triển khai **chiến lược** thường sẽ có bức tranh tổng của 1 năm, nhưng khi bắt đầu sẽ chạy theo Quý để thấy 1 góc nhìn cơ bản để có thể điều chỉnh cho chặn dài hơi là cho 1 năm.- Việc planning cho các Quý kế cận nên diễn ra vào giữa tháng Quý trước (nếu khó khăn có thể lên plan 2 Quý càng tốt và chỉnh dần sau đó)- Đối với các công ty lớn, việc vận hành OKR trở nên phức tạp nếu càng đi sâu xuống (_khi mà tư duy mỗi người sẽ rất khác nhau cho việc hình thành thói quen chuẩn bị các hành động_). Do đó, đối với côn ty lớn (hơn 50 người) thì nên có 1 ban phụ trách phần triển khai, theo dõi, hướng dẫn cho các phòng ban khác về OKR.- Một số công ty khác họ ứng dụng OKR rất sâu, là mỗi OKR từ cấp công ty sẽ phân rã cho từng phòng ban, mỗi phòng ban sẽ phân rã cho từng cá nhân phụ trách chức năng (tuy nhiên với quy mô lớn, việc quản lý sẽ gặp khó khăn rất nhiều do thời gian để trao đổi và điều chỉnh sẽ là con dao hai lưỡi)> Hãy chọn lựa phương pháp phù hợp với văn hoá công ty, đừng cứng nhắc và rập khuôn máy móc.* * *- **Nên**: để vận hành được OKRs hàng ngang và hàng dọc này, cần phải có sự trao đổi (tối ưu là 1 tuần – bình thường có thể là 1 tháng) và phản hồi để có những hành động điều chỉnh phù hợp.- **Nên**: Khi có các Objective từ cấp điều hành phân rã xuống cho mỗi phòng ban thì mọi người sẽ trao đổi với nhau để triển khai “_HOW_” theo cơ chế hàng dọc (**từ dưới lên và từ trên xuống**) – cơ chế hàng ngang (từ team này sang team khác)- **Nên**: Chúng ta có thể bỏ qua mọi thể loại công việc không quan trọng và không có trong OKR.- Việc đưa OKR vào triển khai sẽ thay đổi hành vi lẫn cách triển khai công việc của cả bộ máy, do đó việc đầu tiên từ cấp quản lý đến nhân viên phải hiểu OKRs là gì, nếu không đây là lỗi từ khâu thông tin & truyền thông.- Việc xây dựng OKR phải đến từ dưới lên và từ trên xuống, do đó nếu không có tính trao đổi và chủ động thì chỉ là hình thức giao việc một chiều.- Thường các Objective (Mục tiêu) đưa ra không có sự tham vọng và chọn sự an toàn (đây là tư duy của mô hình MBO) thì rủi ro là cản trở việc tạo động lực (**kỳ vọng**)- Các Key Results ( kết quả mục tiêu) lại được ghi theo kiểu đầu việc, và không có bất kỳ sự đo đạt nào được thể hiện.- Làm OKR **không** dám điều chỉnh vì thay đổi sợ ảnh hưởng đến kế hoạch – lương thưởng – con người là tư duy sai, nếu không có sự điều chỉnh và thay đổi thì đó chỉ là một hệ thống **KPIs** khô khan.

9# | Từ câu hỏi thành câu chuyệnSau buổi chạy giải Midnight HCM 2024 (3/3/2024) thật thú vị khi có bạn hỏi mình về chủ đề OKR.> **Câu hỏi**: Em muốn đề xuất OKR Framework cho công ty nhưng chưa thể trả lời câu hỏi "Tại sao công ty em cần phải triển khai OKR ? "Mình cũng hỏi bạn là ý chí lãnh đạo của công ty em có "**quyết liệt và cam kết**" không? nếu không thì tạm thời chưa cần phải đề xuất _phương pháp quản trị mục tiêu theo kết quả_ vì không có phương pháp nào "tốt" khi sự quyết tâm là không có, tại sao:Đây là hình trong bài giới thiệu OKR mình từng sử dụng để giải thích việc tại sao phải triển khai OKR để _quản trị chiến lược_ từ các cấp trong công ty thông qua việc quản trị các mục tiêu theo kết quả được đo lường cụ thể theo 5 yếu tố trọng tâm:- **Tập trung** nguồn lực vào mục tiêu cần được ưu tiên tại 1 thời điểm,- Tạo/tăng tính **liên kết** hàng dọc và hàng ngang trong tổ chức.- **Cam kết** trên các mục tiêu chung của tổ chức- **Theo dõi** và do lường sự hiệu quả của mục tiêu.- **Kéo dãn** để thúc đẩy tính tham vọng cho từng mục tiêu.Nói mô tả tượng hình thì tổ chức là 1 cái cây, vậy thì _hoa lá_ và _trái_ _ngọt_ chính là kết quả mà tổ chức đó sẽ đạt được theo mỗi chu kỳ thu hoạch _(được hiểu đơn giản là chiến lược công ty đề ra là gì để đạt được kết quả trong tương lai)_.> definition of strategy: “A pattern of activities that seek to achieve the objectives of the organization and adapt its scope, resources and operations to environmental changes in the long term.” > > Peter DruckerVậy làm sao để tạo liên kết và truyền dẫn dưỡng chất để nuôi dưỡng lá và trái? Đó chính là lúc công ty cần phải có cấu trúc rõ ràng và có hệ thống _(nhánh chia theo chức năng vai trò vị trí, xây dựng các mô hình kinh doanh, mô hình vận hành hiệu quả để truyền dẫn và thúc đẩy dưỡng chất để đạt được kết quả tốt nhất)_Khi nhìn xuống tổng thể thì thân cây chính là những điểm có thể thấy bề ngoài và không thể thấy được bên trong. Cũng là nơi thể hiện được tính quy mô và tổ chức của công ty thông qua các hệ thống _quản trị_, các _quy trình_ vận hành, các _chính sách_ điều hành để tạo nên một thân cây vững chắc không bục rỗng và mục nát.Đi sâu hơn nữa thì để một cái cây có thể sống, phát triển bền vững thì không thể không nói đến phấn trọng yếu bậc nhất chính là _gốc rễ_. Vậy chúng ta hiểu _gốc rễ_ của cây làm gì khi đây là điều **ít được thấy ở phía trên** và khi nhìn lát cắt ngang thì chắc chúng ta sẽ thấy gốc rễ các cây khác nhau về quy mô, độ dài khác nhau, cách phát triển hàng ngang và dọc cũng khác nhau, đây là đại diện cho văn hoá của chính tổ chức đó, năng lực chuyên môn về mô hình kinh doanh _(hàng dọc)_ mà họ làm tốt nhất, và nguồn nhân lực _(khả năng phát tán nhánh rễ)_.Tổng hoà lại thì phải đặt câu hỏi " Tại sao cái cây này được sinh ra và lớn lên"?> Sứ mệnh của của cây là gìViệc các công ty sử dụng OKR như là công cụ cho sự thay đổi _(kiểm soát cực đoan sẽ triệt tiêu tính sáng tạo)_ và rập khuôn khi nội tại không thể phát biểu sứ mệnh thì giá trị cốt lõi của phương pháp OKR sẽ không thể hiệu quả ở tầng điều hành chứ không cần phải đi sâu xuống tầng trung và tầng thực thi.Do đó, mình cũng gợi ý cho bạn 3 bước để tiếp cận, tại bước nào lãnh đạo nói "**Không**" thì dừng và chọn thời điểm khác đặt vấn đề.- Bước 1: Hãy hỏi sếp em là sứ mệnh của công ty là gì? _hoặc_ sứ mệnh của đơn vị/phòng ban em đang làm việc là gì ?- Bước 2: Sau khi nghe em đề xuất phương pháp luận OKR, vậy ý chí lãnh đạo của sếp em đồng thuận theo thang điểm nào : từ 1 đến 5, trong đó _1 là thấp nhất, 5 là cao nhất._- Bước 3: Đề xuất lộ trình ứng dụng và quyết liệt chuyển đổi việc sử dụng OKR thông qua việc xây dựng _OKR đầu tiên cho tổ chức_ gói gọn trong 3 chữ nền tảng **_"Do - Measure - Learn"_**