OKR – Công cụ lãnh đạo và thiết lập mục tiêu.

March 8, 2024 | March 8, 2024 by
Okr La Gi 2

Các thông tin chia sẻ đa phần sẽ tóm tắt lại quá trình tìm hiểu khái niệm nền tảng, ứng dụng thực tế – điều chỉnh trải nghiệm để có phương pháp luận phù hợp. Do đó để nắm rõ những thứ căn bản thì các bạn nên đọc sách để hiểu rõ hơn

OKR là gì?

Đây là một công cụ hỗ trợ cho “Lãnh đạo” và là bộ khung (framework ) dùng để Quản trị mục tiêu và Kết quả then chốt được cha đẻ là ông Andrew Stephen Grove (co-founder Intel 1968) phát triển và áp dụng cho Intel được xây dựng và phát triển nền tảng của Management by Objective (của Peter Drucker). Năm 1974, John Doerr làm việc và học được OKRs tại Intel và sau này khi ông đầu tư vào Goolge (1999) đã đem những gì hiểu biết thực tiễn của OKRs áp dụng cho công ty công nghệ này và kết quả chắc nhiều người cũng thấy được Google là gì ở thời điểm hiện tại.

Áp dụng OKR dễ không ?

Đọc rất dễ chỉ có “ Objective – Mục tiêu” và “Key Results – Kết quả then chốt”, nhưng để triển khai thì coi chừng bị …. kiểm soát chiến lược vón cục cục bộ (tạo thành những silo vô hình trong tổ chức)

  1. Mục tiêu (Objective) đây gói gọn trong chữ “WHAT” : đường hướng chung của công ty, đưa một bức tranh bao quát nhất từ cấp lãnh đạo
  2. Kết quả then chốt (Key results) đây gói gọn trong chữ “HOW” : là kết quả then chốt phải được đo đạt để tất cả các thành viên tham gia triển khai OKR sẽ thấy được giá trị của mình khi làm việc này.
  3. Có nhiều tài liệu chi có Set Objective và Key Results nhưng ghi xong thường sẽ không biết kế hoạch triển khai là gì -> cho nên khi ứng dụng thì sẽ ghi Key Action (kế hoạch hành động) để biết nên làm gì để đạt được
  4. Việc đo đạt rất đơn giản theo range :
    1. 0 — .3 (chưa làm gì hết, mới ghi cho vui)
    2. .3 — .6 (có làm nhưng không tập trung làm cho hoàn tất nhiệm vụ)
    3. .6 — .8 (hoàn tất nhưng không trọn vẹn – ví dụ: còn sót 3 trang/ chương cuối)
    4. — 1.0 (tuyệt vời)

Biết được việc mình không hoàn thành

Ở góc độ cấp công ty và phòng ban sẽ thấy chiều ngang (có nghĩa là các OKR này cần sự phối hợp của các bộ phận khác hay còn gọi là Partner, còn đội nào phụ trách chính sẽ là Owner)

  • Triển khai chiến lược thường sẽ có bức tranh tổng của 1 năm, nhưng khi bắt đầu sẽ chạy theo Quý để thấy 1 góc nhìn cơ bản để có thể điều chỉnh cho chặn dài hơi là cho 1 năm.
  • Việc planning cho các Quý kế cận nên diễn ra vào giữa tháng Quý trước (nếu khó khăn có thể lên plan 2 Quý càng tốt và chỉnh dần sau đó)
  • Đối với các công ty lớn, việc vận hành OKR trở nên phức tạp nếu càng đi sâu xuống (khi mà tư duy mỗi người sẽ rất khác nhau cho việc hình thành thói quen chuẩn bị các hành động). Do đó, đối với côn ty lớn (hơn 50 người) thì nên có 1 ban phụ trách phần triển khai, theo dõi, hướng dẫn cho các phòng ban khác về OKR.
  • Một số công ty khác họ ứng dụng OKR rất sâu, là mỗi OKR từ cấp công ty sẽ phân rã cho từng phòng ban, mỗi phòng ban sẽ phân rã cho từng cá nhân phụ trách chức năng (tuy nhiên với quy mô lớn, việc quản lý sẽ gặp khó khăn rất nhiều do thời gian để trao đổi và điều chỉnh sẽ là con dao hai lưỡi)

Hãy chọn lựa phương pháp phù hợp với văn hoá công ty, đừng cứng nhắc và rập khuôn máy móc.

  • Nên: để vận hành được OKRs hàng ngang và hàng dọc này, cần phải có sự trao đổi (tối ưu là 1 tuần – bình thường có thể là 1 tháng) và phản hồi để có những hành động điều chỉnh phù hợp.
  • Nên: Khi có các Objective từ cấp điều hành phân rã xuống cho mỗi phòng ban thì mọi người sẽ trao đổi với nhau để triển khai “HOW” theo cơ chế hàng dọc (từ dưới lên và từ trên xuống) – cơ chế hàng ngang (từ team này sang team khác)
  • Nên: Chúng ta có thể bỏ qua mọi thể loại công việc không quan trọng và không có trong OKR.

Các lỗi cơ bản hay gặp

  • Việc đưa OKR vào triển khai sẽ thay đổi hành vi lẫn cách triển khai công việc của cả bộ máy, do đó việc đầu tiên từ cấp quản lý đến nhân viên phải hiểu OKRs là gì, nếu không đây là lỗi từ khâu thông tin & truyền thông.
  • Việc xây dựng OKR phải đến từ dưới lên và từ trên xuống, do đó nếu không có tính trao đổi và chủ động thì chỉ là hình thức giao việc một chiều.
  • Thường các Objective (Mục tiêu) đưa ra không có sự tham vọng và chọn sự an toàn (đây là tư duy của mô hình MBO) thì rủi ro là cản trở việc tạo động lực (kỳ vọng)
  • Các Key Results ( kết quả mục tiêu) lại được ghi theo kiểu đầu việc, và không có bất kỳ sự đo đạt nào được thể hiện.
  • Làm OKR không dám điều chỉnh vì thay đổi sợ ảnh hưởng đến kế hoạch – lương thưởng – con người là tư duy sai, nếu không có sự điều chỉnh và thay đổi thì đó chỉ là một hệ thống KPIs khô khan.

Leave a Reply